Стратегия развития новой продукции образец. Курсовая работа: Разработка стратегии развития продукта

Введение

Стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации. Ни одна компания не может быть успешной на рынке в течение долгого периода времени, не предпринимая действий по развитию и усовершенствованию своих товаров. Во-первых, каждый продукт имеет свой жизненный цикл. Во-вторых, потребности потребителей постоянно изменяются. В третьих, внешние, неконтролируемые организацией факторы, например экономический кризис, подталкивают компанию к изменению своей активности на рынке.
Эффективное стратегическое управление развития продуктом должно интегрировать все составляющие конкурентного положения: цену продукта, его качество и потребительские свойства, уровень поддержки продукта на рынке.
Определить стратегию развития продукта, значит ответить на вопрос: каким образом должно осуществляться рыночное развитие продукта, чтобы наиболее точно соответствовать сформулированному образу бизнес-успеха (стратегическим целям) компании.
В основе такого ответа лежит предпринимательская интуиция, подтвержденная рациональным анализом, в результате которого формулируются конкретные цели развития продукта (отдельного бизнеса). Так как в большинстве своем компании диверсифицируют свою деятельность на несколько продуктов (и/или рынков), возможность реализация отдельной продуктовой стратегии зависит от общих ограниченных ресурсов компании и, следовательно, определяется не только возможностями рынка, но и общими корпоративными стратегическими приоритетами. Таким образом, генерированная предпринимателем бизнес-идея как выражение интегрированного видения всех существенных внешних и внутренних аспектов деятельности должна отражать направление использования общих ограниченных ресурсов компании на данном рынке. Другими словами, развитие каких из базовых конкурентных преимуществ - лидерство по цене, качеству, маркетинговой поддержке - или их сочетания является наиболее целесообразным.
Цель данной работы - рассмотрение следующих вопросов:
- как понимается развитие продукта в стратегическом управлении и какие характеристики учитываются в стратегическом управлении при разработки стратегии развития продуктов;
- как концепция продукта, развиваемая в стратегическом управлении, оказывает влияние на конкурентное поведение фирмы на рынке, а также на основные функции менеджмента.

1. Теоретические основы стратегии развития продукта

Успешная стратегия приводит как минимум к трем важнейшим результатам.
Во-первых, она усиливает координацию деятельности функциональных подразделений организации между собой, а также с отделом маркетинга. У разных подразделений организации – разные представления о том, как можно добиться успеха развития для данного продукта. Например, менеджерам по продукту обычно нравится вариант повышения расходов на его рекламу. Менеджеры по продажам предпочитают гибкие (или более гибкие) подходы к ценообразованию. Производственники, как правило, выступают за более крупные партии и более узкий ассортимент продуктов. Аналитики финансовых служб и бухгалтерии требуют количественного обоснования всех расходов и быстрого получения заявляемых результатов.
Например представим, что изготовитель компьютеров хочет сделать целевой конкретную отрасль, предлагая ей продукт с уникальными свойствами. Он строит имидж или «позиционирование». Однако такая стратегия не согласуется с желанием менеджера по продажам проводить гибкую политику ценообразования. Недовольными ей могут оказаться и производственники, поскольку такая политика требует партий меньшего размера и более высокий уровень индивидуализации выпускаемых изделий. Рекламному агентству, занимающемуся формированием бренда, порой трудно предоставить бухгалтерам оправдание дополнительных финансовых затрат. Понятно, что одна из целей стратегии – добиться, чтобы все работники организации действовали как одна команда, способная, как говориться в известном выражении, вписать ещё одну страницу в историю компании. Разумеется, стратегия, которую персонал не принимает, которая плохо сформулирована или просто не до конца понята исполнителями, не способна обеспечить требуемый уровень координации.
Во-вторых, стратегия определяет порядок распределения ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Обычно одни ресурсы, в частности производственные или сервисные мощности, время продавцов, деньги, более ограничены, чем другие. К тому же такие ресурсы часто используются для решения нескольких задач. Единственный отдел продаж нередко занимается реализацией большого числа продуктов. Как правило, чем ниже уровень организации, тем большая часть ресурсов используется совместно.
В третьих, стратегия должна вести к более прочной позиции на рынке. Успешная стратегия учитывает существующих и потенциальных конкурентов и их сильные и слабые стороны.
Любая организация ставит перед собой несколько различных целей, начиная с формулирования миссии или видения и заканчивая корпоративными и продуктными задачами, которые надо решить. Например, на корпоративном уровне обычно в качесте целей задаются уровень доходности инвестиций, цена акций и общая совокупность основных направлений бизнеса. Однако такие цели не информативны для менеджера, поскольку не говорят, как нужно действовать на уровне продукта.
Цели на разных уровнях организации должны быть взаимосвязаны таким образом, чтобы обеспечить достижение общих корпоративных целей. Обеспечением соответствия целей обычно занимается персонал, который отвечает за согласование целей продукта с общекорпоративными целями.
Для конкретных продуктов или услуг чаще всего устанавливается две цели: рост и уровень рентабельности. Обычно одновременно оптимизировать обе эти цели за время выполнения годового плана невозможно, так как приемы, используемые для достижения амбициозной цели, - получения крупной доли рынка, работают против столь же амбициозной цели, - увеличение прибыли.
Например, для достижения целевой доли рынка обычно прибегают к таким приемам, как снижение цен, повышение расходов на рекламу, расширение штата службы продаж и т.д. Однако после какого-то уровня дальнейшего существенного увеличения доли рынка можно добиться только при повышения затрат или снижения маржи на прибыль на единицу продукции.
Немногие менеджеры ставят целью рост, не учитывая при этом его воздействие на прибыль от продукта. Точно так же основной целью может быть рентабельность, одноко с учетом сохранения доли рынка или ее контролируемого сокращения. Цель, связанную с достижением максимальных показателей, можно назвать первичной, а цель, служащую сдерживающим фактором, - вторичной. Для любого продукта может быть задана и третья цель – поток наличных денежных средств.
В отношении целей менеджер по продукту должен получить ответы на два основных вопроса: 1) «Достижением какой цели следует заниматься в первую очередь?»; 2) «Насколько высоко следует ставить конкретную цель?»
Для ответа на первый вопрос менеджеру по продукту следует изучить информацию об отрасли, конкурентах, текущих и предполагаемых финансовых ресурсах компании и результаты анализа потребителей. Чтобы можно было в качестве цели выбрать рост, необходимо, чтобы у конкурентов были слабые места, которыми можно воспользоваться (информацию об этом дает анализ конкурентов); чтобы у потребительского сегмента оставался нереализованный потенциал (анализ особенностей потребителей); чтобы в данной категории продукта ожидался рост (анализ отрасли).
В некоторых отраслях цели остаются на долгое время традиционными. Например, на рынке потребительских продуктов основное внимание в течение многих лет уделяется доле рынка и объему продаж. В этих условиях менеджеры по продукту работают под постоянным давлением – требуется продать как можно больше своей продукции. Однако в последнее время прежняя тенденция стала меняться, и теперь на первые план выходят прибыль, отодвигая традиционный объем продаж на второй план. Решать эту задачу сложно, что объясняется двумя причинами. Во-первых, применяемые в большинстве компаний информационные системы надежно и регулярно изменяют показатели долей рынка и объемы продаж, чего не скажешь о прибыли. Во-вторых, и это, вероятно, более важная причина, компания не всегда строит систему вознаграждения менеджеров по продукту на основе показателей прибыли. К тому же скорость продвижения этих менеджеров по карьерной лестнице обычно в первую очередь зависит именно от увеличения объема продаж и доли рынка.
Второй аспект связан с амбициями: если менеджер по продукту добивается увеличения доли рынка, какой рост следует считать приемлемым? В некоторых случаях даже отсутствие такого роста становится очень сложной задачей: если доля рынка данного продукта непрерывно уменьшалась в течение какого-то времени, то уже одну только остановку этого спада может считаться вполне амбициозным достижением. Можно ожидать, что размер прироста зависит от прогнозных параметров рынка и предполагаемых действий конкурентов. Если конкуренты делают ставку на прибыль, такое время может быть благоприятным для получения крупной доли рынка. Однако если все компании планируют увеличить свою долю, некоторые участники, несомненно, в конце концов, окажутся разочарованными.
Также в качестве целей могут устанавливаться и некоторые неэкономические показатели или выраженные в неколичественном виде задачи, хотя они не обязательно будут первичными для продукта. Например, сегодня трудно отыскать американскую компанию, в истории которой не было бы периода целенаправленного повышения качества, а многие фирмы ставят для себя цель повысить уровень удовлетворения запросов потребителей. То же самое можно сказать о задаче сохранения капитала бренда, которую ставят перед собой растущее число компаний. Очевидно, существует прямая связь между такими «поддерживающими» и чисто экономическими целями: достижение первых, в конце концов, способствует реализации вторых.
Выбор стратегических альтернатив
После установления основной цели происходит выбор стратегических альтернатив. Фактически это – первый шаг, который выполняется при разработке стратегии для продукта или услуги, который задает основные ориентиры ее реализации. Долгосрочной целью любого менеджера по продукту является достижение максимальной долгосрочной прибыли от данного продукта. Мы связываем описание альтернатив с выбором, когда основной целью является рост объема продаж или доли рынка и, следовательно, долгосрочных прибылей или краткосрочной рентабельности. Выбирая рост продаж, менеджер может добиться этой цели двумя путями: через расширение или углубление рынка, часто путем предложения новых продуктов или модификаций прежних. Стратегии расширения рынка предусматривают продажи уже существующего продукта лицам, которые в настоящее время не являются потребителями; а углубления рынка ориентируются как на нынешних, так и на прошлых потребителей данной категории продукта. Если ж менеджер выбирает стратегию повышения рентабельности, акцент делается либо на снижение исходных ресурсов (в основном издержек производства – известное как «управление знаменателем»), либо на увеличение продукции (выручки от продаж).
Повышение объема продаж или доли рынка
Стратегии расширения рынка
Эти стратегии направлены на лиц, пока ещё не пользующихся данным продуктом (т.е. на привлечение новых потребителей). Один из подходов – взаимодействие с такими лицами в рамках уже обслуживаемых сегментов.
Например, если какая-то интернет-услуга предназначена для юридических фирм, стратегий расширения будет привлечение других фирм этого профиля, которые ещё не приобрели данный продукт (при одновременном обслуживании имеющихся потребителей, предоставляя им добавленную ценность). Фактически, такой подход – попытка в полной мере реализовать оставшийся скрытым потенциал рынка в его наиболее перспективных сегментах.
Второй подход – выход на новые рынки, связанный с разработкой сегментов, на которых до этого данная продуктовая категория не предлагалась.
Стратегии углубления рынка
Альтернативный вариант увеличения доли рынка или объема продаж, который часто упускают из виду, - повышение частоты приобретения бренда существующими потребителями. Самый значительный актив компании – ее клиентская база, и именно ее следует использовать максимально активно. Менеджеры по продукту могут обиться увеличения объема продаж уже имеющимся потребителям самыми разными способами, в частности, применяя упаковки большего размера, стимулируя более частое приобретение продукта или расширяя бизнес, чтобы потребитель мог купить этот продукт у большего числа продавцов (и, как результат, тратил на него больше денег).
Второй путь повышения объема продаж или доли рынка – привлечение потребителей конкурирующих продуктов (иными словами, - получение новых потребителей), т.е. стимулирование смены бренда. Если затраты, связанные с переходом на другой продукт оказываются высокими (это характерно для таких видов продукции, как универсальные вычислительные машины или ядерные реакторы), реализовывать такую стратегию сложно – если вообще возможно. К тому же подобная стратегия может оказаться крайне рискованной. Во-первых, она может вызвать резкое противодействие более крупного и сильного конкурента. Во-вторых, для ее реализации порой нужна активная кампания стимулирования продаж, в результате которой сама стратегия может потерять рентабельность. В третьих, стратегия, делающая ставку на смену бренда, требует сравнительной рекламы, которая окажется не только дорогой, но и сопряжена с повышенным риском, так как при ее неудачном воплощении вы привлечете внимание потребителей к бренду конкурента, особенно если этот бренд является лидером рынка.
Повышение рентабельности
Снижение объема исходных ресурсов
Один из способов решения этой задачи – снижение затрат. К сожалению, сокращение этого вида исходных ресурсов может привести к отрицательным долгосрочным последствиям. При ставке на сокращение переменной составляющей издержек возможно возникновение одной опасности – пропорционального снижения объема продукции, а следовательно, и продаж.
Второй способ сокращения объема исходных ресурсов – более полное использование имеющихся активов. Это решение может состоять в снижении дебиторской задолженности, а если говорить о производстве, - за счет стоимости материальных запасов. Сюда же относится оптимизация обеспечивающих видов деятельности, например, более эффективное использование производственного оборудования или – в более общем плане – инвестирование временно свободных наличных денежных средств в ценные бумаги, приносящие процентный доход, на очень короткий срок – часто на один день.
Увеличение выручки
Самый простой способ увеличения выручки при существующем объеме продаж – изменение цен. Такое изменение осуществляется самыми разными способами, в том числе повышением прейскурантных цен, снижением размера скидок потребителям или розничному снижению объема продаж и, как результат, к потере части прибыли. Следует учитывать и невероятную реакцию конкурентов, которая в конечном счете помешала многим авиалиниям повысить цены.
Другой способ повышения доходов – улучшение ассортимента продукции. Часто для этого применяют известное правило «80/20», согласно которому 20% разновидностей продукта (по размеру, цвету и т.д.) обеспечивают 80% продаж или прибыли. В этом случае, вероятно, оправдано при продаже сделать ставку на виды, которые приносят больше прибыли. Существует и альтернативный вариант использования этого правила – применить его к потребителям. В этом случае менеджер по продукту преднамеренно уделяет меньше внимания потребителям, которые приносят компании небольшую прибыль, и концентрирует все ресурсы на тех, кто приносит 80% прибыли (т.е. схема исключения невыгодных потребителей).
Выше представлены два основных стратегических варианта, которые менеджер по продукту может рассматривать как стратегические альтернативы. Это не означает, что он ограничен только стратегиями роста или максимизации прибыли. Например, часто менеджер делает ставку на сокращение переменных издержек при одновременном увеличении доли рынка. Кроме того, менеджер по продукту может выбрать стратегию повышения уровня потребления существующими клиентами и при этом предлагать более широкую продуктовую линию.
Для одновременного привлечения новых покупателей и побуждения имеющихся потребителей приобретать больше продукта понадобятся разные рекламные кампании, в которых ставка делается на разные имиджевые характеристики продукта, что может запутать некоторых потребителей. Комплексные стратегии не позволяют добиться экономии за счет тиражирования рекламных материалов, заставляют прибегать к более дорогим медийным средствам (например, местным телеканалам вместо общенациональных) и т.д., из-за чего растут расходы. Они также порождают в организации путаницу в отношении того, что фактически является целями. В этих условиях менеджер по продукту испытывает повышенное давление при выборе набора вариантов и распределения ресурсов.
В заключении данной главы можно отметить следующее, и на основе этого сделать выводы, что на уровне продукта важно, чтобы стратегия четко прописывала порядок распределения ресурсов между всеми направлениями деятельности, так как они все имеют между собой единую связь и единые цели. Задача постановки цели предполагает выбор соответствующей конкретной цели, ее установление в количественных параметрах и определение периода времени, отведенного на ее достижение.

2. Методологические основы разработки стратегии развития продукта

Предпринимательское видение - основа стратегического позиционирования.
Стратегическое видение предпринимателя формирует возможный характер поведения на конкретном рынке и предшествует формированию стратегических целей по продукту/рынку, под которыми понимаются конкретные результаты развития, обеспечивающие реализацию бизнес-идеи.
Разумеется, на пустом месте не рождается бизнес-идея, тем более ее воплощение в комплекс стратегических решений. Система поиска стратегических решений на уровне продуктов и рынков компании должна наиболее полно учитывать внешнюю и внутреннюю информацию о предоставленных возможностях и ресурсах. В стратегии продукта находят свое отражение общие экономические условия, ситуация на рассматриваемом рынке, в продуктовом сегменте, определенные корпоративные стратегические установки, внутрифирменные финансовые, технологические и организационные ограничения.
Определяющий принцип целеполагания заключается в следующем: цели предприятия на рынке состоят в создании такого конкурентного положения продукта (набора конкурентных преимуществ), которое позволяет максимально капитализировать участие компании в данном бизнесе.
Осуществляя свою деятельность, компания не только подвергается внешним воздействиям, но и сама оказывает влияние на внешнюю среду. Применительно к продуктово-маркетинговым стратегиям, место реализации которых есть конкретный товарный рынок, объектами влияния будут конкуренты и потребители продукта. Выделение рыночной микросреды - области внешнего воздействия компании - позволяет разделить процесс стратегического анализа на две составляющие: анализ независимых и зависимых факторов спроса (анализ условий спроса и анализ инструментов влияния на спрос).
Как правило, при проведении внешнего анализа выделяют ближнюю (конкуренты, партнеры, потребители) и дальнюю внешнюю среду (макроэкономика, технологии, социальные и политические условия) и разделяют внешний стратегический анализ на анализ дальней внешней среды и конкурентный. В первом случае принято применять различные методы ситуационного анализа. Однако их использование при анализе ПМС весьма трудоемко. В отличие от корпоративного уровня управления, где макроэкономические, технологические, политические и другие внешние условия прямо влияют на рыночное положение компании, на уровне отдельного продукта и рынка такое влияние опосредовано поведением конкурентов (например, инновации и технологии заключены в конкурентных преимуществах продуктов) и потребителей (например, социальные условия). Кроме того, эти факторы уже учтены при построении стратегических приоритетов компании, на основе которых формируются стратегии продукт/рынок.
Поэтому с практической точки зрения более важным является проведение на уровне ПМС следующих типов исследований. На основе внешнего анализа устанавливаются механизмы влияния значимых условий спроса (доходы населения, уровень сбережений, структура расходов населения, уровень социальной поддержки населения и прочие), их динамики на динамику и структуру рынка, на котором представлен продукт компании. Затем исследуется механизм влияния управляемых факторов: цены, качества и маркетинговой поддержки на положение продукта внутри сегментов (ценовых, технологических) и в целом рынка. Через указанные инструменты компания реализует конкурентные преимущества продукта, которые заключаются в лидерстве по цене (издержкам), лидерстве по качеству (потребительским характеристикам продукта), лидерстве по поддержке (знанию и доверию к продукту со стороны потребителя).
Разумеется, лидерство по всем указанным компонентам дает абсолютный контроль над рынком, однако в реальной ситуации в силу ограниченности ресурсов любого хозяйствующего субъекта является либо недостижимым, либо финансово неоправданным. Сложно обеспечить лидерство по издержкам, будучи лидером по поддержке продукта на рынке. Тем не менее, не являясь абсолютным лидером по каждому из перечисленных аспектов, компания может предложить такой набор конкурентных преимуществ, который обеспечит локальное лидерство на отдельном сегменте товарного рынка.
Обратимся к рис.1, на котором изображена конкурентная ситуация на некотором рынке. Конкурентные товарные предложения проранжированы по двум параметрам (ценовое преимущество, преимущество по потребительским характеристикам), и соответствующие точки нанесены на график.
Очевидно, что точки 1 - 5, выделенные на графике, отражают ситуацию, при которой ни один из остальных продуктов не превосходит их сразу по двум оцениваемым параметрам (цена/качество). Таким образом, данные продукты являются локальными лидерами качества в своем ценовом интервале, лидерами по цене в своем сегменте качества (Парето-оптимальными в определениях многокритериальной оптимизации). Если компания в состоянии предложить такое сочетание цены и качества, которое при позиционировании, принятом на рис.1, будет выше/правее существующей границы локальных лидеров рынка, оно обеспечит своему продукту локальное лидерство.


Рис. 1. Графическое отражение соотношения конкурентных преимуществ продуктов Максимальный ранг, равный 10, отражает лидерство по данному конкурентному преимуществу.

Важность обеспечения локального лидерства очевидна. Предлагая на рынке товар с лучшими показателями и цены, и качества, чем у окружающих конкурентов, компания аккумулирует значительную долю потребительского спроса сегмента, что приводит к увеличению продаж и соответственно объема прибыли от участия в данном бизнесе в долгосрочном периоде. Кроме того, спрос на такой продукт характеризуется устойчивым ростом и основан на сознательном предпочтении клиента. Позиция локального лидера обеспечивает перетекание случайного спроса с других продуктов на лидирующий (зачем покупать дороже менее качественный товар). Таким образом, продукт, являющийся локальным лидером, становится центром консолидации спроса, а следовательно, и финансовых ресурсов потребителей.
Добавление третьего измерения - маркетинговой поддержки - позволяет наиболее точно позиционировать продукт и определить рациональное сочетание конкурентных преимуществ, т.е. сформировать стратегические цели развития продукта.

Для обеспечения разумного компромисса между ресурсами, направленными на различные инструменты создания спроса, необходимо провести внутренний анализ. Цель внутреннего анализа - установление связи между интенсивностью использования инструментов создания спроса и ресурсами компании. На рис.2 показано, как результаты внутреннего анализа - изучение технологических возможностей компании - могут повлиять на выбор конкурентной позиции продукта.

Рис. 2. Позиционирование продукта при известном технологическом потенциале компании

При позиционировании продукта компании в указанном конкурентном положении (X) продукт становится локальным лидером рынка, продукт 3 теряет позиции лидера (у него и цена и качество хуже X).
Таким образом, в результате стратегического анализа определенная ранее стратегия бизнес-успеха на рынке проектируется в определенные характеристики конкурентных преимуществ продукта.
Обобщим изложенные выше этапы перспективного позиционирования продукта и анализа внешних и внутренних факторов развития в единую технологию. При этом необходимо соблюсти принципы системности и экономической обоснованности результатов:
Формулируется общее представление о направлении развития конкурентных параметров продукта (предлагается бизнес-идея по развитию продукта на рынке).
Рассматривается внешняя среда компании, выделяются основные факторы, которые могут влиять на потребительский спрос (условия спроса), устанавливается характер их влияния на объем и структуру общего спроса на рассматриваемом рынке компании.
Определяются основные параметры товарного рынка компании (микросреды). Их можно разделить на объемные и структурные. Весьма ограниченный объем параметров может быть достаточным с точки зрения стратегического анализа: суммарный объем рынка, ценовая структура рынка, структура рынка по качеству (инновации, технология, производитель). Выявляется характер динамики указанных показателей. Данные параметры связываются с оценками развития внешней среды.
Определяется набор важнейших характеристик продукта, влияющих на конечный спрос. При всем многообразии их можно структурировать в следующее триединство «цена - качество - маркетинговая поддержка». Набор конкретных параметров качества зависит от исследуемого рынка и в общем характеризует качество удовлетворения потребности потребителя (эффективность удовлетворения потребности, интенсивность, объем и т.д.). Маркетинг органично дополняет соотношение цена/качество, любые формы поддержки продукта на рынке (или их отсутствие) влияют на формирование потребительских предпочтений в рыночном сегменте. Все указанные параметры оцениваются с точки зрения их влияния на спрос (изучается эластичность спроса от цены, качества, рекламы). Оцениваются возможные действия конкурентов и их влияние на эффективность данных инструментов создания спроса.
и т.д.................

Существуя на предпринимательском рынке и стремясь расширить и развить свое дело, многие не задумываются о том, что основные действия и идеи придуманы уже много лет назад, за десятилетия ничуть не устарели, а применять их совсем не сложно.
Для успешного развития бизнеса необходимо придерживаться четкого плана (в который, тем не менее, нужно быть готовым вносить изменения, потому что рынок – структура динамическая) и определенной последовательности действий (стратегии).

Стратегия концентрированного роста – характеристика и виды

В специальной литературе выведены четыре основные так называемые эталонные стратегии: стратегия концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификационного роста и сокращения. Все они служат развитию предприятия и должны учитываться на всех уровнях организации. Работают стратегии за счет изменения таких элементов (одного или нескольких) как: продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли и технологии.

Рассмотрим стратегию концентрированного роста подробнее.

Характеристика стратегии концентрированного роста

Как вы уже поняли из сказанного выше, стратегия концентрированного роста– одна из четырех основных типов стратегий, направленных на развитие предприятия. Не затрагивая три основных элемента, стратегия концентрированного рынка работает лишь с рынком и продуктом. В свою очередь она делится на три подтипа:

• стратегия усиления позиций на рынке (или обработка рынка);
• стратегия развития рынка;
• стратегия развития продукта (или инновация).

Стратегия усиления позиций на рынке

Этот тип стратегии работает с уже существующим продуктом на конкретном рынке. Риск, в сравнении с другими типами стратегий, минимален: все, с чем придется работать, знакомо и проверено, худшее, что вас ждет – вы просто останетесь на том же уровне.

Но в то же время придется вложить значительные усилия в маркетинг. По большому счету эта стратегия направлена на увеличение объемов продаж.

Подходящими условиями для применения стратегии усиления позиций на рынке являются:

• развивающийся многообещающий рынок;
• хорошая репутация предприятия;
• слабая или умеренная конкуренция.

Вы можете применять, например, такие методы как:

• увеличение (экономия всегда привлекает покупателя) или уменьшение (что побудит покупателей использовать товар чаще) объемов упаковки;
• усиленное рекламирование товара, проведение акций, дегустаций, конкурсов и т.п.;
• гибкая ценовая политика;
• создание совместных предприятий с конкурентами или покупка их контор;
• сосредоточение на самых конкурентоспособных отраслях рынка;
• поощрение самых активных продавцов;
• воздействие на конкурентов через органы власти.

Стратегия развития рынка

Такой подтип стратегии концентрированного роста работает с уже имеющимся продуктом и состоит в поиске новых рынков сбыта, развитии системы продаж, поисков новшеств в политике сбыта. Применять стратегию развития рынка целесообразно, если имеется:

• низкая конкуренция;
• развивающийся или новый рынок;
• повышенный спрос на товар.

Для реализации этой стратегии можно:

• осваивать новые сегменты рынка: другие отрасли, связанные с вашей;
• осваивать новые географические направления, открывать филиалы;
• осваивать новые пути сбыта. Например, вы вели продажи только через магазины, а можно попробовать предложить товар для продажи в ларьках и с лотков на базарах.

Стратегия развития продукта

Применяя стратегию инновации, вы действуете на уже освоенном рынке с новым продуктом или улучшаете старый. Обычно таким путем идут, если возникает новая идея, ощущается потребность рынка в данном продукте или необходимо подстегнуть покупательский интерес к некогда популярному продукту.

В качестве методов можно использовать:

• обновление и расширение ассортимента;
• увеличение функций и свойств товара (новый удобный дизайн, повышение безопасности в использовании и т.п.);
• улучшение качества товара

Стратегия концентрированного роста на практике

Примером успешного применения стратегии концентрированного роста можно считать деятельность компании «Кока-кола» на российском рынке. Освоение рынка компания начинала в условиях жесткой конкуренции с уже действующей в то время здесь же компанией «Пепсико». За несколько лет, вложив немалые средства в открытие филиалов и завоевание рынка сбыта, а также в рекламу и различные акции для потребителей, компания «Кока-кола» наработала отличную производственную базу и продолжает интенсивно ее развивать.

Слайд 1

Слайд 2

Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Если миссия задает общие ориентиры существования организации, а цели определяют, к чему организация конкретно стремится на данном этапе своего развития, то стратегия отвечает на вопрос: «Каким образом можно достигнуть поставленных целей?»

2. Базовые стратегий роста компании

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базовых, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

1Стратегии концентрированного роста Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка.

2 Стратегии интегрированного роста Ко второй группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений.

3Стратегии диверсифицированного роста Третья группа эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсифицированного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

4Стратегия целенаправленного сокращения Является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

Слайд 3

Первую группу базовых стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Стратегии концентрированного роста тесно пересекаются с основными стратегиями роста матрицы Игоря Ансоффа.

Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста предприятия:

· стратегия проникновения на рынок (стратегия усиления позиции на рынке)

· стратегия развития рынка

· стратегия развития товара (продукта)

· стратегия диверсификации

Для стратегии концентрированного роста из этой матрицы мы можем выделить 3 подходящие стратегии концентрированного роста это:

1) Стратегия проникновения на рынок (стратегия усиления позиции на рынке) – «существующий рынок – существующий продукт»

2) Стратегия развития рынка – «новый рынок – существующий продукт»

3) Стратегия развития товара(продукта) – «новый рынок – новый продукт »

Рассмотрим более подробно тактические решения при внедрении каждой из этих стратегий.

Слайд 4

стратегия усиления позиции на рынке Рекомендуется в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию усиления позиции на рынке, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках.

Суть стратегии усиления позиции на рынке: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке.

При реализации стратегии усиления позиции на рынке компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

Стратегия стратегии усиления позиции на рынке относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

Стоит так же отметить что при осуществлении стратегии «усиление позиции на рынке», компании прибегают к горизонтальной интеграции, то есть они усиливают свой контроль над рынком путём приобретения фирм-конкурентов.

Слайд 5

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом

В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Слайд 6

Стратегия развития продукта

Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании.

Основной источник роста доходов и прибыли в данной стратегии – расширение товарных линий бренда и выход в новые товарные сегменты.

В данной стратегии важно максимально исключить переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения

Если все же переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения заложена в стратегию и компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения должно быть прибыльным и обеспечивать рост продаж,то есть товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.

Интегрированный алгоритм действий, обусловленный целеполаганием компании, принято называть бизнес стратегией. Данная модель действий включает в себя перечень правил, соблюдение которых необходимо для достижения поставленных целей. Бизнес стратегия регламентирует комплекс решений и определяет вектор направления действий для успешной реализации амбиций компании.

При выборе бизнес стратегии учитываются следующие составляющие:

• рыночная политика;
• отрасль, в которой действует бизнес;
• вид выпускаемого продукта;
• технологичность;
• авторитет компании в специализированном рыночном сегменте.

Разработка бизнес стратегии

Специалисты мирового уровня единогласны во мнении, что при выборе стратегии необходимо учитывать ряд нюансов:

• что из себя представляет предлагаемая услуга или продукт;
• актуальность продвигаемого продукта или услуги;
• детальное изучение конкурирующей рыночной доли;
• формирование базы потенциальных клиентов;
• анализ преимуществ и недостатков конкурентов;
• поиск альтернативных технических составляющих бизнеса;
• формирование доказательной базы преимуществ действующего бизнеса;
• анализ недостатков своего предприятия;
• систематизированный поиск решений для нивелирования слабых сторон бизнеса;
• анализ корпоративной этики как важной составляющей успешного предприятия;
• обзор перспективы развития бизнес- проекта;
• составление перечня потенциальных рисков;
• обзор потенциала компании и ресурсов для устранения возможных проблем.

Грамотная бизнес стратегия в обязательном порядке учитывает развернутые ответы на каждый из вышеперечисленных пунктов. Аналитическая работа в области возможностей и ресурсов предприятия, пошаговый план действий позволяют в полной мере составить общую картину достижения максимальных результатов, к которым стремится компания.

Бизнес стратегия предполагает наличие общих направлений, реализация которых становится залогом успешной жизнедеятельности предприятия, укрепления его позиций в реалиях жесткой рыночной конкуренции.

В условиях широкого спектра возможных действий стратегия помогает определить конкретный вектор движения компании, обеспечивающий максимальную результативность. При этом альтернатива всегда учитывается и остается в поле зрения, как запасной вариант действий. В компаниях, лидирующих на мировой арене, стратегия разрабатывается конгломератом специалистов и действует на всех управленческих уровнях.

Уровни стратегического управления

• Корпоративный уровень. Как правило, данный уровень демонстрируют предприятия, действующие одновременно в нескольких областях. Специализируется на принятии решений о диверсификации, закупочных и ликвидационных вопросах, смене профиля одной или нескольких составляющих действующего бизнеса, выполняет управленческие функции в сфере финансирования.
• Уровень руководящего состава независимых предприятий и организаций. Разработка стратегического плана базируется на необходимости усовершенствовать конкурентные возможности предприятия.
• Уровень руководящего состава функциональных сфер бизнеса, заведующих финансами, маркетингом, производством, управлением персоналом и так далее.
• Линейный уровень стратегического управления включает руководителей филиалов предприятия.

При составлении бизнес стратегии необходимо помнить, что рыночные реалии перманентно изменяются. Бизнес стратегия помогает действовать в условиях частичной неопределенности и однозначно должна разрабатываться на всех этапах управления предприятием.