Информационные технологии обеспечивают выполнение множества бизнес-функцией, открывая новые перспективы реализации конкурентных преимуществ и взаимодействия с клиентами и бизнес-партнерами. В связи с этим особое значение приобретает долгосрочное планирование развития компании в сфере информационных технологий. Основополагающим направлением работ в этой области становится разработка ИТ-стратегии.

ИТ-стратегия - это комплексный план развития информационной инфраструктуры организации на несколько лет, четко определяющий приоритеты и цели развития ИТ и ориентированный на повышение эффективности бизнеса в целом. ИТ-стратегия является своего рода продолжением общей бизнес-стратегии организации в сфере развития информационных технологий. Иными словами, ИТ-стратегия представляет собой совокупность ИТ-решений и ресурсов, обеспечивающих воплощение основных бизнес-задач компании. В стратегии определяются перспективы, технологии, сроки и бюджет, необходимые конкретной организации для сокращения издержек или получения дополнительной прибыли, т.е. в конечном счете повышения стратегические и конкурентных преимуществ.

Цель грамотно составленной ИТ-стратегии - помочь компании в более эффективном достижении ее задач на основе информационных технологий и указать понятный бизнесу механизм такого сотрудничества.

Практическая потребность в разработке и принятии ИТ-стратегии возникает у организаций по нескольким причинам:

· несоответствие текущего состояния информатизации потребностям бизнеса;

· структурные и организационные изменения (например, появление и развитие новых направлений бизнеса, новых офисов);

· существенная зависимость бизнеса от информационных технологий;

· системный подход к реализации общих стратегических задач внутри организации;

· появление новых технологий, способных повысить эффективность деятельности компании;

· оптимизация затрат на информационные технологии;

· отсутствие прозрачности управления и принятия решений в сфере ИТ;

· совершенствование корпоративного управления.

Роль ИТ в зависимости от вида деятельности организации может начинаться с базовой поддержки, обеспечения стабильной работы ИТ-инфраструктуры и сервисов и заканчиваться определяющей в основных бизнес-процессах. В ИТ-стратегию входят следующие компоненты:

· ИТ-инфраструктура (компьютеры, телекоммуникации, системное ПО);

· информационные системы (прикладное ПО и ИТ-сервисы);

· ИТ-служба (цели и задачи ИТ-службы, оргструктура, методы управления и др.).

Разработка ИТ-стратегии и практическая реализация, указанных в ней рекомендаций, позволит добиться наибольшего эффекта от внедрения и развития ИТ, более рационально использовать ИТ-ресурсы. ИТ-стратегия должна обеспечивать планирование развития информационных технологий организации, динамично изменяясь в соответствии с требования бизнеса и не теряя при этом своей целостности. Только в этом случае результатом станет повышение уровня отдачи ИТ для бизнеса, согласованная деятельность ИТ-подразделения с бизнес-задачами.

1 Общая характеристика стратегического управления

1.1 Сущность и основы стратегического управления

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации».

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Стратегическое управление в сравнении с оперативным управлением бизнесом.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

· реконструкцию предприятия;

· внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

· выход на новые рынки сбыта;

· приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

1.2 Стратегия создания конкурентных преимуществ и ИТ-стратеги я

Стратегия конкурентных преимуществ.

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

· рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

· экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

· экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

· оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

· интеграция распределительных сетей и систем поставки;

· оптимизация деятельности фирмы во времени;

· географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта Ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

· достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

· изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

· определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

ИТ стратегия.

ИТ-стратегия, или стратегический план развития информационных технологий - это сценарий, по которому предполагается развивать информационно-вычислительные системы предприятия. Он помогает понять, какие области производственно-хозяйственной деятельности предприятия больше всего нуждаются в автоматизации. Фактически ИТ-стратегия представляет собой документ, который адресован руководителям компании и отвечает на вопрос, как использовать ИТ для развития бизнеса, что для этого нужно сделать и какие финансовые, кадровые и иные ресурсы понадобятся.

За звучным названием "ИТ-стратегия" скрываются хорошо известные организационные, технические и финансовые планы:

· описание существующей и будущей архитектуры информационных систем и данных;

· описание "железной" инфраструктуры (персональные компьютеры, серверы, сети), которая обеспечивает работоспособность информационных систем предприятия;

· структура и численность ИТ-службы, которая обслуживает информационные системы и оборудование;

· расходы на ИТ, которые включают в себя внутренние затраты компании, а также затраты на услуги и продукты внешних поставщиков, консультантов и интеграторов;

· укрупненное расписание важнейших ИТ-проектов.

Что дает ИТ-стратегия предприятию? Экономию времени, денег и труда, и этот эффект хорошо иллюстрируется примером автоматизации территориально распределенного предприятия. Так, региональный филиал крупной компании обращается в центральный офис с запросом: какую программу покупать для автоматизации финансового учета? Выбор широкий - от недорогих российских учетных систем до западных интегрированных продуктов, причем в филиале склоняются к западному софту. Однако в центральном офисе отвечают: согласно имеющемуся у нас стратегическому плану развития ИТ через год начнется внедрение учетно-управленческой системы в масштабе всей компании. Так что, если очень нужно, купите недорогое промежуточное решение, но при этом готовьтесь к корпоративному проекту - приводите в порядок справочники, описывайте хозяйственные процессы и прочее. Зная о планах центрального офиса, филиал откажется от покупки дорогостоящего программного обеспечения. С одной стороны, это позволит ему сэкономить деньги, с другой - потом ему не придется тратить силы на интеграцию своей системы с новой системой компании. Кроме того, филиал успеет подготовить свою нормативно-методическую базу до начала корпоративного проекта, значит, не затормозит его реализацию.

Основной показатель качества стратегии - ее пригодность для реализации. Чтобы стратегический план не попал в корзину или в архив, он должен удовлетворять определенным условиям: прежде всего, быть увязанным со стратегическими целями развития бизнеса предприятия и предусматривать запасные варианты на случай неблагоприятного развития событий, то есть осложнений в ходе автоматизации.

Составляющие хорошей ИТ-стратегии:

· результаты анализа хозяйственных процессов предприятия, а также степени их автоматизации;

· детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам

· несколько вариантов развития информационных систем (самый дорогой, самый дешевый и прочее), с оценкой рисков для каждого варианта;

· оценки стоимости, сроков и ресурсов для соответствующих ИТ-проектов.

Кроме того, хорошая стратегия не привязана к конкретному поставщику оборудования или программного обеспечения (то есть многоплатформенна), а также состоит из нескольких этапов (то есть предусматривает возможность изменений).

Основные отличия обычных ИТ-планов от стратегии:

· короткий срок планирования (обычные планы составляются на год, тогда как стратегия разрабатывается на три года);

· привязка к конкретным продуктам;

· отсутствие анализа степени автоматизации хозяйственных процессов;

· слабая связь с потребностями бизнеса, которая объясняется малым участием в ИТ-планировании самой заинтересованной стороны - руководителей и ключевых пользователей.

Если у предприятия нет ИТ-стратегии, это негативно влияет:

· на количество закрытых или замороженных ИТ-проектов (риск закрытия проекта по причине тех или иных изменений в бизнесе, обусловленных внешними или внутренними причинами, растет);

· на структуру затрат на ИТ, которая становится неоптимальной (наибольшая часть затрат приходится на эксплуатацию и интеграцию существующих разнокалиберных систем, а не на новые информационные технологии);

· на структуру и численность ИТ-службы, которые тоже не оптимальны;

· на финансовые показатели деятельности предприятия.

Однако зависимость между наличием или отсутствием ИТ-стратегии и финансовыми показателями предприятий довольно слаба и проявляется лишь в долгосрочной перспективе.

По сводным оценкам консультантов, ИТ-стратегия есть у 30% предприятий и еще 50% хотят ее иметь. Распространенность стратегического ИТ-планирования сильно варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности, размера и формы собственности предприятия.

Компании и отрасли, лидирующие по числу ИТ-стратегий:

· Высококонкурентные отрасли в целом;

· Предприятия, работающие на розничных рынках: торговые сети, страховые фирмы и банки;

· Предприятия авиационной промышленности;

· Крупные территориально распределенные компании;

· Публичные компании.

Для формирования полноценного стратегического плана развития ИТ на предприятии должны быть созданы соответствующие организационные и финансовые условия и предпосылки.

При этом для успешного стратегического ИТ-планирования по сути нужны те же условия и предпосылки, что и для успешного выполнения любых проектов в сфере ИТ.

Основные организационные и финансовые предпосылки для разработки ИТ-стратегии

· Наличие у предприятия стратегии развития бизнеса (нет четкого плана развития бизнеса, не будет и ясности в вопросе о том, как развивать информационные системы).

· Руководители функциональных подразделений должны достичь договоренности по поводу дальнейших направлений автоматизации.

· Значимая роль ИТ-службы на предприятии, короткая дистанция между собственниками или топ-менеджерами и руководителем ИТ-службы (когда ИТ-службе неясны общие цели развития бизнеса, обеспечить согласованность бизнеса и ИТ-планов невозможно).

· Объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задач.

· Предприятие должно развиваться стабильно (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании или компании, переживающей серьезные перемены, например смену собственника, невозможно).

Решающую роль при разработке ИТ-стратегии играют два фактора: единое видение направлений автоматизации у всех руководителей, от которых зависят решения в сфере ИТ, и значимый статус ИТ-службы на предприятии.

Путь от разработки общей стратегии бизнеса до запуска в эксплуатацию конкретных информационных систем, этой стратегии соответствующих, довольно длинен, говорят консультанты: сначала формируется стратегия бизнеса, затем - "точечные" стратегии по отдельным направлениям деятельности и сферам бизнеса. Потом, когда предприятие полностью определилось с общими и частными целями развития бизнеса, разрабатывается ИТ-стратегия. Но этот стратегический план развития еще нужно реализовать: сначала оснастить предприятие компьютерным оборудованием, выполнить различные проекты по созданию сетей и каналов связи, а затем уже перейти к внедрению учетно-управленческих систем и другого программного обеспечения для бизнеса. Наконец, запущенные в эксплуатацию отдельные системы нужно интегрировать. Такая последовательность проектов и планов связывает бизнес и ИТ.

2. Анализ и оценка стратегического управления в организации

2.1 Организационно-правовая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Аргиллит» является первым и ключевым предприятием международного холдинга «Регион-Инвест-Пром» (см. рисунок 1.). В результате первой волны приватизации в России группой частных лиц были выкуплены права на владение имуществом «УСР» города Черногорска, на базе которого весной 1999-го было впоследствии основано ОАО «Аргиллит». В данный момент предприятие специализируется на добыче глинистых полимерных композиций и самостоятельном обеспечении транспортировки своей продукции по России.

Наименование предприятия	Место положения	Специализация	Роль предприятия в холдинге
Торговый дом «Мос-Бент»	Россия; г. Москва	Торговый дом	Управление финансовыми активами холдинга, осуществление транзакций полимеров за границу, ведение переговоров с зарубежными партнёрами, координация деятельности прочих предприятий холдинга.
ОАО «Барит»	Россия; г. Курган
АО «Аргиллит»	Россия; г. Черногорск	Добыча глинистых полимерных композиций	Добыча сырья, транспортировка сырья по России.
АО «Бентонит»	Украина; г. Николаев	Добыча глинистых полимерных композиций	Добыча сырья, транспортировка сырья внутри Украины, ведение переговоров с министерством природных ресурсов Украины.
ЗАО «Aspri prom-invest»	Азербайджан; г. Баку	Добыча глинистых полимерных композиций	Добыча сырья, транспортировка сырья внутри Азербайджана, ведение переговоров с министерством природных ресурсов Азербайджана.

Поскольку рассматриваемое предприятие входит в международный холдинг, будет целесообразно рассмотреть преимущества и недостатки холдинга в целом.

Структура управления.

Согласно должностной инструкции системного администратора и помощника системного администратора ОАО «Аргиллит», в обязанности вышеуказанных сотрудников входит «обеспечение безопасности данных холдинга» и «разработка новых методов улучшения работы холдинга». Как отражено на рисунке 2, решения о принятии предложений по повышению эффективности работы холдинга могут приниматься как непосредственным руководством ОАО «Аргиллит», так и людьми, ответственными за принятие управленческих решений, касающихся всего холдинга в целом.

2.2 Технико-экономический анализ деятельности предприятия

Основой материально-технической базы ИТ-службы ОАО «Аргиллит» являются персональные компьютеры IBMPC (ПК), сетевое оборудование, обеспечивающее связь домена ОАО с корпоративной сетью холдинга и различная оргтехника (принтеры, плоттеры, сканеры, копиры, проекторы). На рабочем месте в распоряжении каждого работника имеется персональный компьютер, который является основным инструментом для выполнения работ.

Для осуществления процесса документооборота, поддержки 2-х web-сайтов и бесперебойной работы электронной почты используются сервера на ОС WindowsServer 2003.

На предприятии используется только лицензионное программное обеспечение. В частности используются лицензионные WindowsXPи MSOffice 2003.

2.3 Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Однако, в данной работе рассмотрены две составляющие окружения организации: внешняя и внутренняя среда.

2.3.1 Внешняя среда организации

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Внешними факторами являются:

1. Конкуренция. Финансовый порог вхождения на рынок глинистых полимерных композиций очень низок;

2. Изменения в законодательстве РФ, касательно международных транзакций природных ресурсов;

3. Экономическая ситуация. Критическая ситуация в международной экономике вынуждает основных потребителей глинистых полимерных композиций искать иные методы получения соответствующей продукции;

2.3.2 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

К факторам, характеризующим внутреннюю среду организации можно отнести следующие:

1. Постоянная борьба за сохранение коммерческой тайны внутри организации;

2. Отлаженные механизмы управления и взаимодействия;

3. Привлечение высококвалифицированных профессионалов в деле контроля качества финальной продукции;

2.3.3 Анализ сильных и слабых сторон организации

Каждое предприятие, входящее в холдинг, обладает собственным комплексом хим. лабораторий, специализирующихся на контроле качества продукции. Это обеспечивает большую скорость в принятии управленческих решений, так как данные о качестве, поступающие совету директоров, являются более оперативными и, следовательно, актуальными. Скорость принятия управленческих решений выше.

Каждое предприятие держит в штате собственного специалиста по ведению переговоров с местными контролирующими инстанциями. Это уменьшает время плановых проверок деятельности холдинга и удешевляет транспортировку сырья за рубеж и внутри страны. Скорость добычи и транспортировки выше. Затраты на транспортировку ниже.

Централизованное управление холдингом со стороны головной компании увеличивает скорость принятия управленческих решений.

Централизация финансовых активов холдинга в Москве позволяет лучше планировать расходы на сырьевые придатки в регионах. Минимизируются затраты на местное планирование.

В штате головной компании присутствуют высококлассные специалисты, занимающиеся отслеживанием ситуации по аукционам на недра в регионах. В их обязанности так же входит перекупка права участия в аукционе у конкурирующих компаний. Конкурентам сложно нарушить монополию холдинга на глинистые полимерные композиции.

Недостатки ОАО «Аргиллит»

Отсутствие централизованной системы контроля качества продукции ведёт к тому, что данные о качестве, предоставляемые региональными партнёрами, далеко не всегда оказываются истинными. Это вызывает необходимость в дополнительных специалистах, занимающихся оперативным контролем качества на местах. Управленческие решения чаще оказываются неверными из-за некорректных данных по качеству.

Централизованное управление холдингом со стороны головной компании ведёт к тому, что многие управленческие решения не учитывают местной ситуации в регионах.

Централизация финансовых активов холдинга в Москве увеличивает время, необходимое на проведение оперативных денежных транзакций в регионы. Проблемные ситуации, возникшие у компании-поставщика, чаще всего разрешаются с большой задержкой.

Анализ конкурентов ОАО «Аргиллит»

Внутри России холдинг постоянно сталкивается с попытками нарушения своей монополии со стороны местных компаний-однодневок. При открытии нового месторождения полимеров в регионе регистрируется компания, претендующая на участие в аукционе за право разработки. Цель такой компании – за два года снять с месторождения большую часть высококачественного сырья и, не утруждая себя затратами на хранение и переработку, переправить сырьё за рубеж по бросовой цене. Подобных компаний много и работают они, зачастую, аналогичным образом. Решением проблем с конкурентами внутри России и стран СНГ занимаются специалисты головной компании.

Зарубежные конкуренты представляют куда большую опасность, так как поставляют сырьё более высокого качества. В данном случае основное конкурентное преимущество холдинга состоит в том, что вывоз природных ресурсов из России и стран СНГ за рубеж обходится иностранному покупателю гораздо дешевле, чем аналогичная транзакция из Греции, Австралии или Франции. Таким образом, строительные компании из США, являющиеся основным потребителем продукции холдинга, предпочитают работать именно с «Р-И-П».

Для торгового дома «Регион-Инвест-Пром » характерны следующие стороны:

Сильные стороны:

· Высокий спрос на глинистые полимерные композиции среди западных строительных корпораций;

· Соответствие системе качества в области добычи и переработки глинистых полимерных композиций;

· Высокая квалификация персонала, осуществляющего коммуникацию с представителями инспектирующих инстанций;

Слабые стороны:

· Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности в области ИТ;

· Отсутствие централизованной системы документооборота;

· Отсутствие централизованной системы контроля качества сырья, добываемого в регионах;

Возможности:

· Ускорение принятия решений руководством;

· Централизация систем контроля качества сырья, добываемого в регионах;

· Усиление контроля над транзакциями данных внутри холдинга с целью пресечения утечек;

· Изменения рынка труда;

· Изменения в законодательстве, в отношении реализации природных ресурсов РФ;

· Увеличение числа конкурентов.

2.4 Определение ИТ-стратегии

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.

Миссия холдинга «Регион-Инвест-Пром» может быть сформулирована следующим образом: “Сохранение монополии на рынке экспорта глинистых полимерных композиций и установка новой планки качества на стадии переработки сырья”.

Можно выделить следующие стратегические цели:

· Обеспечение целостности данных;

· Установка и использование новейших средств контроля над транзакциями данных, с целью обеспечения безопасности конфиденциальных данных холдинга;

· Централизация потоков данных, касающихся результатов работы региональных химических лабораторий;

3. Предложения по разработке ИТ-стратегии

3.1 Определение стратегий

Стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления.

Суть стратегического управления, как следует из рассмотренного, заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления организацией адекватна стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает да и не может дать точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.

Таким образом деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность и развитие организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Список литературы

1. Теория управления: учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: изд-во РАГС, 2003.-558с.

2. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2003.-256с.

3. Глущенко Е.В. Теория управления: учебный курс / Е.В. Глущенко, Е.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов. – М.: Вестник, 1997.-336с.

4. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 576с.

5. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М.:Омега-Л, 2004. – 465с.

Очевидно, что для формирования полноценного стратегического плана развития ИТ на предприятии должны быть созданы соответствующие организационные и финансовые условия и предпосылки.

При этом для успешного стратегического ИТ-планирования по сути нужны те же условия и предпосылки, что и для успешного выполнения любых проектов в сфере ИТ.

Основные организационные и финансовые предпосылки для разработки ИТ-стратегии.

Наличие у предприятия стратегии развития бизнеса (нет четкого плана развития бизнеса, не будет и ясности в вопросе о том, как развивать информационные системы).

Руководители функциональных подразделений должны достичь договоренности по поводу дальнейших направлений автоматизации.

Значимая роль ИТ-службы на предприятии, короткая дистанция между собственниками или топ-менеджерами и руководителем ИТ-службы (когда ИТ-службе неясны общие цели развития бизнеса, обеспечить согласованность бизнес- и ИТ-планов невозможно).

Объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задач.

Предприятие должно развиваться стабильно (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании или компании, переживающей серьезные перемены, например смену собственника, невозможно).

При разработке ИТ-стратегии играют два фактора: единое видение направлений автоматизации у всех руководителей, от которых зависят решения в сфере ИТ, и значимый статус ИТ-службы на предприятии. При этом заказчики в первую очередь говорят о том, что отсутствие согласия между различными подразделениями по поводу направлений развития ИТ - это главная проблема при разработке ИТ-стратегии.

Планы по новым проектам в сфере ИТ могут исходить от разных лиц: от директора по ИТ, заинтересованных руководителей функциональных подразделений, а также от генерального директора или других топ-менеджеров. И от персоны инициатора зависит, насколько эти планы будут соответствовать потребностям бизнеса.

После формулировки целей для ИТ происходит общее определение путей их достижения - составляется стратегический план. Как и сами цели, стратегических план может состоять из двух частей: план развития прикладных систем и план совершенствования процессов ИТ-службы. Оба этих плана могут состоять из описания направлений развития, проектов, реализуемых по каждому направлению, и крупных этапов работ по каждому из проектов.

Соответственно, первоначально определяются направления развития ИТ. При этом целесообразно проанализировать существующие референтные модели развития ИТ на предмет возможности их применения в собственной организации.

Так, при определении направлений развития прикладных приложений можно опираться на существующие классы информационных систем, соответствующие автоматизируемым ими «предметным областям», в частности:

По части определения направлений развития процессов ИТ-службы следует рассмотреть следующие «общие» возможности:

Внедрение сервис-ориентированного взаимодействия между ИТ-службой и подразделениями основного бизнеса, включая соответствующие программные средства Service Management.

Вынесение части функций ИТ-службы в аутсорсинг для их выполнения с лучшим соотношением цена-качество.

Развития инфраструктуры аппаратного и программного (например, переход на SOA) обеспечения.

Создание репозитория бизнес-процессов компании.

Формальная регламентация деятельности ИТ-службы.

Развития персонала.

Выстраивание отношений с ИТ-вендорами.

После определения направлений развития при наличии определенного выделенного на ИТ бюджета может быть целесообразно определить приоритетность направлений и, соответственно, объем финансирования каждого из них.

Далее, в рамках каждого из принятых стратегических направлений развития можно определить конкретные проекты, их цели, задачи, результаты и основные этапы. Совокупность целей и результатов по каждому из проектов может быть представлена в виде «регистра результатов» для удобства дальнейшего мониторинга реализации ИТ-стратегии.

В итоге, определив цели ИТ, текущую и целевую архитектуру ИТ, а также направления работ и конкретные проекты для их достижения, составив регистр результатов с описанием промежуточных результатов по достижению целей ИТ, компания имеет формальный документ, задающий вектор для всего, что делается с корпоративными ИТ, достойный называться «ИТ-стратегией».

Реализация ИТ-стратегии. Фактически, реализация ИТ-стратегии состоит в осуществлении запланированных проектов, направленных на внедрение новых бизнес-приложений и совершенствование существующей инфраструктуры, а также совершенствование процессов ее поддержки.

Управление ИТ-проектами и портфелем ИТ-проектов может производиться с использованием стандартных методик, например, PMBoK. Успехи или неудачи при реализации ИТ-проектов определяют успехи или неудачи реализации ИТ-стратегии в целом. Проекты могут осуществляться силами самой компании или силами внешней ИТ-компании, например, системного интегратора. В последнем случае, как правило, формируется двухсторонняя проектная команда, состоящая как из специалистов интегратора, так и из специалистов заказчика.

При планировании выполнения проектов следует учитывать общие факторы успеха проектов, а также то, что ИТ-проекты часто являются весьма политизированными, особенно в крупных компаниях, поэтому следует обеспечить соответствующую поддержку проектам путем целенаправленной работы с центрами влияния в компании.

Выделяются следующие 8 факторов успеха ИТ-проектов:

Поддержка проекта на уровне руководства компании.

Вовлечение пользователей в проект, начиная с самых ранних стадий для лучшего понимания их требований, с одной стороны, и завоевания их поддержки, с другой стороны.

Опытный руководитель проекта.

Четко определенные цели проекта.

Четко определенный объем проекта.

Детальное планирование с большим количеством промежуточных целей и результатов.

Четко регламентированный процесс управления проектом.

Максимально возможное использование существующих стандартов и типовых решений.

Также для повышения вероятности успеха реализации ИТ-стратегии необходимо анализировать и управлять связанными с этим рисками.

Развитие информационных технологий будет происходить в условиях изменений организационной структуры и основных деловых процессов. Ошибки в реструктуризационных решениях могут быть отнесены к ответственности службы ИТ и, в наихудшем варианте, привести к дискредитации осуществляемых ИТ проектов.

Недостаточная осведомленность персонала в проводимых мероприятиях и уровень его подготовки, что может вызвать ощутимое сопротивление инновациям.

Резюме по теме

ИТ-стратегия, или стратегический план развития информационных технологий - это сценарий, по которому предполагается развивать информационно-вычислительные системы предприятия. Он помогает понять, какие области производственно-хозяйственной деятельности предприятия больше всего нуждаются в автоматизации. Фактически ИТ-стратегия представляет собой документ, который адресован руководителям компании и отвечает на вопрос, как использовать ИТ для развития бизнеса, что для этого нужно сделать и какие финансовые, кадровые и иные ресурсы понадобятся.

ИТ-стратегия дает предприятию экономию времени, денег и труда, и этот эффект хорошо иллюстрируется примером автоматизации территориально распределенного предприятия. Основной показатель качества стратегии - ее пригодность для реализации. Чтобы стратегический план не попал в корзину или в архив, он должен удовлетворять определенным условиям: прежде всего, быть увязанным со стратегическими целями развития бизнеса предприятия и предусматривать запасные варианты на случай неблагоприятного развития событий, то есть осложнений в ходе автоматизации.

Составляющие ИТ-стратегии:

• - результаты анализа хозяйственных процессов предприятия, а также степени их автоматизации;
• - детальный анализ требований к информационно-вычислительным сисТемам
• - несколько вариантов развития информационных систем (самый дорогой, самый дешевый и проч.), с оценкой рисков для каждого варианта;
• - оценки стоимости, сроков и ресурсов для соответствующих ИТ-проектов.

Вопросы для повторения

• 1. Что представляет собой ИТ- стратегия.
• 2. Цели ИТ - стратегии.
• 3. Перечислите содержание ИТ - стратегии.
• 4. Охарактеризуйте факторы влияющие на разработку ИТ - стратегии.
• 5. Перечислите факторы успеха ИТ - стратегии.
• 6. Составляющие ИТ-стратегии.

Практически у любого предприятия сегодня есть ИТ-служба. Причем этим термином обозначают как отдел из нескольких десятков специалистов, так и одного системного администратора. Однако уровень использования ИТ в бизнесе определяется не тем, сколько у нее ИТ-специалистов, а тем, насколько осознанно происходит такое использование. Является ли оно лишь "технической поддержкой" главных целей бизнеса, или же процесс планирования бизнеса тесно с ним связан? В последнем случае речь идет уже о появлении ИТ-стратегии.

Что такое ИТ-стратегия?

Чтоб ответить на вопрос "Что такое ИТ-стратегия?" рейтинговое агентство "Эксперт РА" провело исследование "Стратегические цели предприятий и ИТ" Основой исследования послужили интервью с топ-менеджерами консалтинговых компаний (IBS, КРОК, TopS BI, "КомпьюЛинк", SAP CIS и др.), CEO и CIO компаний заказчиков (Toyota Business Car, "Ингосстрах", "Аэрофлот", "АльфаСтрахование" и др.). По мнению большинства участников опроса (всего были проинтервьюированы 22 специалиста), ИТ-стратегия - это документ, который должен дать руководителям компании ответ на вопрос, каким образом использовать информационные технологии для развития бизнеса и какие ресурсы для этого нужны. Иными словами, ИТ-стратегия - это сценарий, по которому предполагается развивать информационные системы предприятия. ИТ-стратегия касается не только развития ИТ, она определяет приоритетные направления и выявляет степень важности ИТ как для бизнеса в целом, так и для отдельных его направлений. Можно сказать, что ИТ-стратегия - это техническое задание на комплексный проект автоматизации предприятия.

Без ИТ-стратегии жить "можно", но "не нужно". Громкое название "ИТ-стратегия" (или, другими словами, "Стратегический план развития ИТ") включает в себя, по мнению генерального директора TopS BI Феликса Гликмана, достаточно очевидные, с точки зрения ИТ-специалистов, вещи. В техническом смысле это архитектура приложений и данных, обеспечивающих поддержку бизнеса компании, ИТ-инфраструктура (серверы, сети, персональные компьютеры). Также часть ИТ-стратегии - организационный аспект сферы ИТ, то есть принципы и организация построения ИТ-службы в компании, которая обеспечит работу приложений и инфраструктуры. Входит в ИТ-стратегию и бюджет сферы ИТ, определяющий как внутренние затраты компании, например на персонал, помещения, так и оплату услуг и продуктов внешних поставщиков (вендоры, консультанты, интеграторы). Также ИТ-стратегия включает в себя подробный план реализации основных (значимых для компании) инициатив в сфере ИТ с указанием точек достижения ключевых результатов.

"Не вызывает сомнений, что все перечисленные выше компоненты ИТ-стратегии так или иначе один раз в год пересматриваются руководителями ИТ-служб, хотя бы для формирования осенью ИТ-бюджета компании на следующий год", - говорит Феликс Гликман. То есть тактическое планирование в сфере ИТ осуществляется практически всеми компаниями. Что обычно не позволяет таким планам "дотянуть" до стратегии - это ограниченный временной диапазон планирования (обычно это 3 года) и отсутствие прямой связи с потребностями бизнеса из-за слабого участия в процессе планирования бизнес-руководителей и ключевых пользователей компании.

Когда нужна ИТ-стратегия?

В каком случае для предприятия вообще возможно появление ИТ-стратегии? По мнению Феликса Гликмана, планы развития ИТ в том или ином виде всегда присутствуют в компаниях. "Открытым остается вопрос качества и полноты таких планов, с тем, чтобы их можно было назвать ИТ-стратегией", - считает он. Существует ряд признаков, по которым это можно определить. В первую очередь это наличие четкой стратегии развития бизнеса. Если нет общего плана развития бизнеса, не будет и четкого плана развития информационных систем. Роль ИТ-службы на предприятии также имеет важное значение - низкий статус ИТ-службы и ее директора свидетельствует о том, что информационные технологии имеют невысокую важность для предприятия. Для формирования ИТ-стратегии необходим объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задачи. При этом само предприятие должно достичь этапа стабильного развития (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании крайне затруднительно либо просто невозможно).

По мнению Александра Тукунова, члена управляющего совета Группы компаний TopS, на предприятиях редко занимаются комплексной, планомерной разработкой ИТ-стратегии. "В идеале должен существовать отдел по ИТ, у которого есть свой регламент, который раз в год выдает некую концепцию развития ИТ, ИТ-стратегию, а затем может заниматься ее изменениями, отслеживать эффективность, при необходимости корректировать, - говорит он. - Но это идеал, на практике такое встречается довольно редко". По оценкам консультантов, ИТ-стратегия имеется у 30% предприятий, и еще 50% предприятий планируют ее разработать.

Исследование показало, что ИТ-стратегия нужна в первую очередь определенным типам предприятий. Это предприятия, работающие на высококонкурентных рынках, на розничных рынках, компании специализирующиеся на логистике, страховые фирмы, банки, предприятия авиапрома, а также публичные и территориально распределенные компании различных отраслей. Необходимость разработки ИТ-стратегии может возникнуть а разных ситуациях. По мнению Александра Тукунова, их можно объединить в три группы. Первый случай - когда появляется необходимость скоординировать основные направления развития сферы ИТ с новой бизнес-стратегией компании (в такой ситуации заказчиком ИТ-стратегии будет являться высший руководитель компании - CEO). То есть у предприятия есть бизнес-стратегия, и его задача - понять, как ИТ-ресурсы могут эту стратегию поддерживать, и с учетом этих требований разработать ИТ-стратегию.

Реинжиниринг бизнес-процессов какого-либо крупного структурного подразделения компании (обычно ведущего в компании отдельную линию бизнеса) также влечет за собой потребность в изменении сферы ИТ этого подразделения вслед за реинжинирингом деятельности. В таком случае заказ на ИТ-стратегию следует от руководителя этого структурного подразделения.

И наконец, инициировать разработку ИТ-стратегии может появление новых технологических возможностей, которые способны более эффективно поддержать текущую бизнес деятельность структурных подразделений компании или всей компании в целом (в этой ситуации инициатива заказа ИТ-стратегии принадлежит ИТ-менеджеру - CIO). На рынке ИТ-решений появляются какие-то продукты или решения, способные коренным образом изменить ход бизнес-процессов и процедур. Эти изменения отслеживает ИТ-департамент и предлагает использовать их для построения бизнес-стратегии. В таком случае ИТ-стратегия должна быть разработана либо изменена для того, чтобы использовать такие решения.

Признаки хорошей ИТ-стратегии Хорошая ИТ-стратегия должна содержать: Результаты анализа бизнес-процессов предприятия. Детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам, а также степени покрытия ими существующих бизнес-процессов. Несколько вариантов ИТ-стратегии с оценкой факторов риска по каждому варианту. Оценки стоимости, сроков и ресурсов для внедрения соответствующих информационных технологий. Хорошая стратегия должна: быть увязана со стратегическими целями развития бизнеса; быть этапной, то есть предусматривать возможность изменений; быть многоплатформенной, то есть не привязанной к одному конкретному поставщику оборудования или программного обеспечения; предусматривать запасные варианты на случай неблагоприятного развития событий.

CEO и CIO - конфликт или взаимодействие?

Руководство любой компании получает информацию о состоянии дел в тех или иных департаментах разными способами. Это отчеты, показатели информационных систем, а зачастую просто разрозненное получение таких сведений в разговорах с сотрудниками. В случае ИТ-отдела ситуация усугубляется тем, что эффективность работы ИТ-инфраструктуры с трудом можно выразить в конкретных цифрах. Дмитрий Васильев, первый заместитель генерального директора компании КРОК считает, что сегодняшние системы учета, в частности бухгалтерского, не позволяют оценить эффективность применяемой ИТ-стратегии.

Это порождает непонимание. Дмитрий Садков, директор департамента управленческого консалтинга IBS, подчеркивает, что конфликт "CEO и CIO" - конфликт двухстороннего непонимания. "Претензии существуют не только у бизнеса к ИТ, но и у ИТ - к бизнесу. И это обоснованнные претензии - управленцы часто не желают лично заниматься проблемами ИТ-стратегии и не хотят понимать, что ИТ могут следовать за бизнесом в его развитии".

При этом практически все эксперты согласны, что главные факторы успеха ИТ-стратегии - вовлеченность руководства и выделение специального управленческого ресурса для этих целей. ИТ-отдел компании не сможет разработать полноценную ИТ-стратегию только своими силами. "Самая частая ошибка - когда такая разработка происходит внутри ИТ-отдела, - уверен Александр Тукунов. - Тогда как необходимо участие тех, кто занимается бизнес-стратегией в целом". Если такого участия нет, то, по меткому выражению Дмитрия Васильева, порой положение директора по ИТ напоминает попытку "догнать убегающий бизнес с его задачами, а бизнес все убегает и убегает. И непонятно - догонишь его или нет". "Качество планирования в сфере ИТ, т. е. ИТ-стратегии, и ее ценность для компании зависят в большей степени от вовлеченности в разработку ИТ-стратегии самой заинтересованной стороны - бизнес-пользователей, и в меньшей степени от наличия в компании бизнес-стратегии", - соглашается Феликс Гликман. Он уверен, что, как и в ситуации с внедрением ERP-систем, разработка ИТ-стратегии должна быть общим делом: ИТ-специалистов и ключевых пользователей, для которых планируется создание (модернизация) информационной системы компании. Работа с ключевыми пользователями и руководством компании в течение проекта выработки ИТ-стратегии позволяет не только получить более актуальную информацию о потребностях бизнеса компании (по сравнению, например, с изложенными в документе "Бизнес-стратегия"), но и доказать руководству необходимость инвестиций в сферу ИТ, заручиться поддержкой руководителей структурных подразделений при защите ИТ-стратегии на совете директоров компании. Поэтому формальное принятие компанией ИТ-стратегии и выделение инвестиций для ее реализации напрямую зависят от уровня поддержки этой ИТ-стратегии руководителями основных бизнес подразделений компании.

Привлечение консультантов: аргументы "за" и "против"

При этом многие эксперты считают, что иногда разработка ИТ-стратегии не под силу компании без помощи консультантов. Заказчики обычно полагают, что лучше всего разработать ИТ-стратегию своими силами, хотя считают помощь консультанта полезной ("взгляд со стороны"). По мнениям самих консультантов, предприятия заказывают разработку ИТ-стратегии у консультанта по следующим причинам: во-первых, из-за ограниченности возможностей собственной ИТ-службы, ведь для разработки ИТ-стратегии нужны высококлассные специалисты, а специалисты предприятия обычно перегружены текущей работой, во-вторых - в представительских целях, в-третьих - благодаря усилиям уже работающего на предприятии консультанта.

У тех из опрошенных заказчиков, кто пользовался услугами консультанта для разработки ИТ-стратегии, эту стратегию чаще всего разрабатывал не консультант по внедрению ИТ-систем, а консультант по бизнесу. Инициировать привлечение консультанта для разработки ИТ-стратегии может ИТ-директор предприятия, нуждающийся в документальном обосновании тех действий, которые он намерен предпринять. С точки зрения консультанта, это наилучший вариант, так как он порождает меньше конфликтов между консультантами и ИТ-специалистами предприятия. Также инициатива привлечения консультанта может исходить от генерального директора публичной компании. В этом случае привлекается известная консалтинговая компания. Худший вариант с точки зрения конфликта интересов - когда задачу разработать ИТ-стратегию перед консультантами ставят акционеры предприятия, недовольные работой своей ИТ-службы. Ведь в этом случае консультанты, по сути, должны "навязать" новое видение роли ИТ тем, кто до этого занимался развитием ИТ в компании.

Еще одна проблема связана со сложностью всей цепочки планирования - от бизнес-планов до конкретных проектов по автоматизации (см. рис.). Для консультирования по отдельным "звеньям" этой цепочки предприятия сегодня нанимают разных консультантов: консультанты по бизнесу разрабатывают общую стратегию развития бизнеса и функциональные стратегии, "аппаратные" и телекоммуникационные проекты планируют и выполняют интеграторские компании, внедрением управленческих систем занимаются консультанты по внедрению.

У такого разделения труда есть ряд недостатков - консультанты, работающие на смежных участках, дают противоречивые рекомендации. Например, консультант по бизнесу разрабатывает стратегию, которая никак не сочетается с возможностями информационной системы, в выборе и внедрении которой принимает участие консультант по внедрению. При этом ответственность за конечные результаты размывается (каждый консультант отвечает за свой участок). По оценкам консультантов, каждый из влиятельных менеджеров высшего звена на крупном предприятии обычно лоббирует "свой" консалтинговый проект и "своего" консультанта. Это приводит к конфликтам интересов и повышает риски срыва проектов.

Исследование РА "Эксперт" выявило достаточно очевидную тенденцию - консультанты стремятся расширить сферу своей деятельности. Каждый из консультантов посягает на смежное поле деятельности: бизнес-консультант дает рекомендации по ИТ-стратегии, внедренцы ERP-систем и системные интеграторы претендуют не только на роль разработчика ИТ-стратегии, но и на роль консультанта по бизнесу. Преимущество консалтинга "из одних рук" очевидно - меньшая стоимость комплексного консультирования. Если на каждую задачу предприятие будет нанимать отдельного, "точечного" консультанта, общая стоимость услуг будет в 3-4 раза выше, чем в случае консалтинга "из одних рук". Но есть и проблемы, осложняющие привлечение одного консультанта для комплексного консультирования. Это непроработанность новых схем оплаты услуг (процент от полученного экономического эффекта, система бонусов - вместо традиционных схем Time & Materials и Fixed Price). Кроме того, заказчики не хотят попадать в зависимость к одному-единственному консультанту, да и выбор такого консультанта непрост - консалтинговая компания-претендент должна иметь в своем штате высоковалифицированных специалистов по всем видам консультирования.

Однако даже привелечение консультантов не дает гарантии, что их рекомендации принесут пользу. Ирина Шувалова, директор по развитию РА "Эксперт РА", приводит такой факт - 70% оплаченных услуг консалтингового рынка, по сути, являются для клиентов выброшенными деньгами, эти рекомендации так и не применили. Можно ли считать, что это результат простого недопонимания? По мнению Ирины Шуваловой, здесь скорее имеют место скрытые психологические механизмы, тормозящие стратегическое видение, - человек не склонен доверять радикальным рекомендациям, идущим вразрез с его собственным видением ситуации: "Это механизм психологической защиты управленцев".

В целом все эксперты единодушны - ИТ-стратегия в том или ином виде необходима любому предприятию. Не всегда она должна существовать в виде утвержденного руководством "толстого" документа, это может быть и более "мобильный" документ. "Сегодня любое предприятие так или иначе имеет ИТ-стратегию, поэтому нет смысла обсуждать, нужна ли она, - говорит Феликс Гликман. - Сегодня главный вопрос - какой ИТ-стратегия должна быть, что нужно, чтоб она стала действительно эффективной".

Стратегия развития ИТ (ИТ-стратегия)

Вопросы

Что такое ИТ-стратегия.
Управление реализаций ИТ-стратегии.
Содержание документа, определяющего ИТ-стратегию
Финансирование реализации
Полномочия руководителя ИТ-департамента
Проблемы при определении ИТ-стратегии
Источник: Настольный журнал ИТ-руководителя
«Директор информационной службы» www.osp.ru/cio

Что такое ИТ-стратегия

определяет долгосрочные цели и направление движения
предприятия в области ИТ.
в результате применения способствует успешному
существованию компании.
является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии
развивает ключевые факторы успеха и выигрышные
особенности компании
ИТ-стратегия - внедрение ИСП (упрощ.)
Часть общей стратегии развития компании, в которой указано,
каким образом,
на основе каких технологий,
в какие сроки и
за какой бюджет
возможно повысить эффективность бизнеса

Что такое ИТ-стратегия

IT - системы - это инструмент для
повышения эффективности управления предприятием
создания новых конкурентных преимуществ.
Развитие IT-системы неразрывно связано с бизнесстратегией компании.
Грамотно выстроенная IT-стратегия непосредственно
способствует росту стоимости бизнеса и его
инвестиционной привлекательности.
ИТ-стратегия - формализованная система принципов, на
основе которых будут развиваться все компоненты
информационных систем компании. Стратегия
обеспечивает интегрированный подход к автоматизации
всех контуров управления предприятием и позволяет
избежать типичных недостатков "кусочной автоматизации".

Соответствие ИТ-стратегии и бизнес-стратегии

В ИТ-стратегии должны быть определены:
Философия развития ИТ в компаниии, место ИТподразделений в структуре предприятия.
Требования к ИТ с позиций бизнес-стратегии.
Базовые принципы и направления развития ИТ.
Основные направления совершенствования
процессов управления ИТ.
Интегральные характеристики ИТ-бюджета и списка
проектов, необходимых для реализации ИТстратегии.
Оценки качества и целевые показатели работы ИТсистемы.
Возможные риски и альтернативные варианты
развития ИТ.

Базовые принципы и направления развития ИТ. Пример детализации

Внедрение комплексного продукта (например, системы
класса ERP II) и автоматизация на его основе всех
бизнес-процессов.
Внедрение нескольких специализированных продуктов,
каждый из которых решает отдельный класс задач, и
создание единой системы посредством интеграции
этих продуктов.
Проведение заказной разработки одной из подсистем и
интеграция её с другими продуктами в единую систему.
Разработка на заказ всей информационной системы в
комплексе.
Автоматизация отдельных участков (или бизнеспроцессов) посредством внедрения отдельных модулей,
входящих в один или в разные продукты.

ИТ-стратегия

непосредственно вытекает из стратегии компании
(принцип каскадирования сверху вниз).
отвечает на вопрос: как, с точки зрения ИТ, должна
работать организация (стратегия бизнеса: что делать,
чтобы достичь своих целей).
отвечает целям и задачам, которые стоят перед
предприятием
Две задачи:
1. снизить операционные расходы предприятия, а вторая
задача (и наиболее важная)
2. превратить ИТ-службу в двигатель бизнеса (в том числе
и в части управленческого учета и бюджетирования).

ИТ-стратегия необходима, если…

Существенная зависимость бизнеса
от информационных технологий (ИТ);
Желание владеть информацией, то есть
информационное лидерство на целевом рынке;
Системный подход в реализации общих
стратегических целей предприятия;
Неудовлетворенность пользователей текущим
состоянием их информационной поддержки;
Появление новых технологий, способных увеличить
эффективность основного бизнеса компании;
ИТ-бюджет приобретает размеры, заметные
руководству;
Статус руководителя ИТ-службы повышается
до уровня высшего менеджмента.

Требования к ИТ-платформе

масштабируемость, то есть система должна учитывать
растущие потребности компании;
гибкость, то есть система должна быть легко
настраиваемой под изменения внутренних бизнеспроцессов и внешней среды;
стандартизация, то есть различные компоненты
системы должны быть совместимыми и соответствовать
требованиям информационной безопасности;
экономическая эффективность, то есть использование
того или иного решения должно быть оправдано
экономически;
независимость, то есть заказчик не должен попадать в
зависимость от поставщиков решений, при этом не
должна возникать необходимость в содержании
собственного штата программистов.

10. Разработка ИТ-стратегии требует:

глубокого понимания бизнес-стратегии организации и роли ИТ в
структуре предприятия.
определения и понимания направлений развития ИТ и требуемых
инвестиций
умения практически применять накопленный опыт (более важно!)
Шаги процесса разработки:
определение бизнес-цели,
определение требования,
выявление проблемы
постановка задач ИТ-решения.

11. Документ, определяющий ИТ-стратегию, содержит:

стратегические задачи в сфере основного бизнеса, имеющие
отношение к ИТ и реализуемые, в том числе, с их помощью.
стратегические задачи ИТ в целом, исходя из бизнес-задач и
функции подразделения в компании.
функции ИТ-службы в компании,
анализ состояния ИТ-подразделения по отношению к компании.
общие подходы к реализации стратегических задач (способы
реализации проектов (разработка, аутсорсинг и пр.); подход к
поддержке основных ИТ-сервисов (традиционный, SLA);
организационные аспекты и т. д.
основные критерии успешного решения основных
стратегических задач ИТ.

12. Финансирование развития ИТ (объем, риски, ответственность)

объем зависит от случая (для обычного
бизнеса 2-5% от годового оборота)
оценка рисков по обычной методологии при
внедрении проектов
ответственность на тех, кто определяет
стратегию
Эффективность ИТ-проектов зависит в первую очередь
от того, насколько серьезно к ним относятся
руководители разных уровней и рядовые сотрудники.

13. Оценка рисков

Риск должен оцениваться до начала
внедрения и до покупки информационной
системы
следует привлекать и внешние по
отношению к ИТ службы (финансовую,
юридическую, персонала), и сторонних
экспертов
ответственность за риски должно нести
лицо, принимающее решение (CIO).

14. Проблемы при определении ИТ-стратегии

Определение ИТ-стратегии идет в отрыве от
основной стратегии компании (нужно
сочетать).
Более 50% ИТ-проектов убыточны
отсутствие формализованной бизнесстратегии и четко оформленного
краткосрочного и долгосрочного бизнес-плана
(умозрительна и потому неэффективна)
нестабильность и слабая развитость рынка ИТуслуг (в особенности в регионах)
Преодоление этих трудностей - вопрос
времени

15. Полномочия руководителя ИТ-департамента

CIO (ИТ-директор) должен входить в высшее
руководство компании (как и CFO, CEO)
В сфере ИТ - максимумом полномочий
(участие в принятии решений в сфере
основного бизнеса)
В других сферах - роль CIO в большей степени
административная (директор,
руководитель службы, руководитель
отдела и т. п.)

16. Практика

«Как на вашем предприятии определена ИТстратегия, как она соотносится с общей бизнесстратегией и как происходит ее реализация?»
«О решении каких задач в области ИТ на вашем
предприятии можно говорить в свете реализации
ИТ-стратегии?»
успешное внедрение современных IT-решений может
значительно повысить эффективность бизнеспроцессов финансового института. В то же
время комплексная автоматизация позволяет
выстроить глубоко интегрированную ITплатформу для поддержки и развития
эффективного бизнеса и получения необходимой

17. Билл Гейтс -“Кто должен быть хозяином электронных проектов”

“... источник наиболее “эффективных” провалов,
кроется, как правило, в том, что руководители
бизнеса самоустраняются от участия в крупных
проектах – ведь это такая тяжёлая работа! –
перекладывая всю ответственность на
подразделения ИТ или на внешних подрядчиков.
Подобное абсолютно недопустимо. Опыт успешных
проектов показывает, что все они осуществлялись
под руководством специалистов в основной
деятельности, а не по информационным
технологиям. “Хозяином” проекта должен быть
человек бизнеса, а задача службы ИТ – активно ему
помогать. Проект не принадлежит внешним
консультантам или службе ИТ. Он не принадлежит
никому, кроме владельца предприятия”.

18. Типовые этапы подготовки IT-стратегии (вар.1)

Подготовительные этапы:
Изучение, анализ и систематизация основных и
вспомогательных бизнес - процессов компании;
Анализ и совершенствование информации принципов
управления компании.
Этапы разработки IT-стратегии:
1. Аудит существующих в компании информационных систем
2. Моделирование и анализ основных и вспомогательных
процессов
3. Постановка целей и задач развития информационных
технологий в соответствии с целями и задачами бизнеса
Выделение первоочередных задач автоматизации и
выработка предложений по их реализации
4. Разработка системного проекта
5. Технико-экономическое обоснование отдельных проектов
информатизации компании на основе выделяемых
факторов эффективности

19. Цель аудита существующих в компании информационных систем

определение соответствия ИСП
функциональным задачам бизнеса на
разных уровнях
управления,
пользовательского окружения,
структуры информационных потоков,
организации хранения данных и доступа к
ним

20. Типовые этапы подготовки IT-стратегии (вар.2)

Этап 1: Инициация проекта
Этап 2. Сбор информации
Этап 3. Разработка IT-стратегии. Согласование
документов
Документ «Стратегия развития информационных
технологий» (или IT-стратегия)
определяет соответствие между бизнесцелями компании и необходимой им
технологической поддержкой,
формулирует задачи развития IT
отделяет бизнес-эффекты от их решения.

21. Этап 1: Инициация проекта

По итогам рабочих встреч ИТ-стратег-Заказчик
согласовываются
Устав проекта, в котором фиксируются:
участники проекта каждой из сторон;
методология и процедуры проведения работ;
рамки, цели, результаты и критерии успеха проекта;
зоны ответственности и порядок взаимодействия
сторон.
План проекта, который описывает:
последовательность и длительность этапов;
контрольные точки по состоянию проекта;
план работ и подготовки результатов.

22. Этап 2. Сбор информации

детальное интервьюирование ключевых
экспертов Заказчика в соответствии с
Графиком (подготовленным на предыдущем
этапе).
задача - получение информации об объемах,
приоритетах и планах развития по каждому
бизнес-направлению компании Заказчика.
Пристальное внимание при изучении
уделяется департаменту информационных
технологий.

23. Этап 3. Разработка IT-стратегии. Согласование документов

Концепция – описание общих принципов и критериев успеха ITподдержки бизнеса.
Определяются
векторы развития бизнеса компании
соответствующие им направления модернизации IT,
цели и критерии успеха последовательно проводимых мероприятий.
Методология –
базовые IT-решений и методик
конкретные способов достижения требуемых результатов.
В случае территориально-распределенного бизнеса проводится
разграничение задач и ответственности между центральным и
местными IT-подразделениями. Отдельное внимание уделяется
технологической поддержке топ-менеджмента Заказчика (задачи
консолидации управленческого учета и отчетности, планирование
результатов деятельности и пр.).

24. Дорожная карта развития ИТ

верхнеуровневые стратегические планы,
способы реализации
планируемые инвестиций для модернизации и
развития IT-инфраструктуры.
Стратегия развития IT тесно интегрирована со
стратегией бизнес-развития компании, поэтому
мероприятия плана IT-развития могут являться
составными частями мероприятий по развитию
бизнеса и наоборот. При создании плана как
правило используется подход «от общего к
частному».

25. Факторы успеха реализации IT-стратегии

единодушие руководства предприятия в
понимании значимости информационных
технологий для достижения целей бизнеса;
готовность руководства выделять время и
силы на диалог;
готовность менеджеров и сотрудников
выделять время на освоение новых методов
и форм организации труда;
наличие в рабочей группе специалистов со
значительной квалификацией по
управлению проектами.

26. Что дает ИТ-стратегия

Топ-менеджменту ИТ-стратегия позволяет
объективно и адекватно оценивать
возможные перспективы,
последовательность,
длительность
и объемы поэтапных инвестиций для их
достижения.

27. ИТ-стратегия и ИТ-архитектура Также как ИТ-стратегия конкретизирует общую стратегию предприятия с точки зрения ИТ, так и ИТ-архитектура ра

ИТ-стратегия
и
ИТ-архитектура
Также как ИТ-стратегия конкретизирует общую
стратегию предприятия с точки зрения ИТ, так и ИТархитектура рассматривает ИТ-аспекты общей
архитектуры предприятия.

28. ИТ-архитектура = ИТ-аспекты общей архитектуры предприятия.

Архитектуры предприятия (ANSI/IEEE Std 1471-2000:
«фундаментальная организация системы,
реализованная в её компонентах, их
взаимоотношениях друг с другом и средой и
принципах, определяющих её конструкцию и
развитие».
Архитектура предприятия – это концептуальное
средство, которое помогает организации понять
свою структуру и способы работы. Обычно
архитектура предприятия имеет форму большого
набора взаимосвязанных моделей, описывающих
структуру и функции предприятия
(Ранее термин использовался только в связи с ИТ)

29. Четыре категории моделей архитектуры предприятия

Бизнес-ракурс
Ракурс приложений
Ракурс информации
Технологический ракурс

30. Бизнес-ракурс

описывает бизнес предприятия и содержит:
Цели и задачи верхнего уровня.
Бизнес-процессы, охватывающие всё предприятие или
значительную его часть.
Выполняемые бизнес-функции.
Основные организационные структуры.
Взаимосвязи между всеми перечисленными
элементами.
распространяется на все аспекты деятельности
предприятия (технология производства,
используемые финансовые и логистические схемы,
структура основных средств, классификация норм
запасов сырья и комплектующих, структура
контрактов с персоналом и т.д.)

31. Ракурс приложений

определяет набор приложений предприятия и включает:
Описание приложений или автоматизированных
сервисов, поддерживающих бизнес-процессы.
Описание взаимодействия и взаимозависимостей
(интерфейсов) прикладных систем предприятия.
Планы разработки новых и переработки существующих
приложений, основывающиеся на целях и задачах
предприятиях, а также на эволюции технологических
платформ.
должны быть представлены службы, информация и
функциональность, необходимые в масштабах всего
предприятия, используемые пользователями
различной квалификации, выполняющими разные
функции, для достижения общих бизнес-целей.

32. Ракурс информации

описывает, какая информация необходима организации
для функционирования (выполнения её бизнес
процессов) ис включает:
Стандартные модели данных.
Политики управления данными.
Описание шаблонов создания и использования
информации в организации.
Ракурс информации также содержит описание того, как
данные связаны с потоками работ, включая
структурированные хранилища данных, такие как
базы данных, и неструктурированные хранилища
данных, такие как базы документов, таблиц и
презентаций, которые используются всей
организацией.

33. Технологический ракурс

рассматривает аппаратное и программное обеспечение,
используемое в организации и включает:
Аппаратные средства серверов и рабочих станций.
Операционные системы.
Средства сетевого доступа.
Принтеры.
Модемы.
обеспечивает логическое, независимое от вендоров
описание инфраструктуры и системных компонентов,
которые необходимы, чтобы поддержать ракурс
приложений и ракурс информации. С этого ракурса
определяется набор технологических стандартов и
сервисов, необходимых для выполнения бизнес-миссии.

34.

Хотя архитектура предприятия может содержать и
большее число ракурсов, у каждого предприятия
имеется только одна архитектура, которая описывает
перспективу его развития.
Значение архитектуры предприятия не определяется
каким-то одним частным ракурсом, а состоит в
определении взаимоотношений, взаимодействий и
взаимозависимостей между различными ракурсами.
ИТ-архитектура предприятия (организации), являющаяся
частью общей архитектуры, включает в себя ракурс
приложений и технологический ракурс. Поэтому,
рассматривая соответственно ИТ-архитектуру, мы
можем говорить об архитектуре приложений и
технологической архитектуре предприятия
(организации).

35. технологическая архитектура

состоит из
концептуального представления,
логического представления
и физического представления.

36. Концептуальное представление

наиболее абстрактное и тяготеет к описанию в терминах,
которые более понятны пользователям системы, не
являющимся ИТ-профессионалами.
используется для определения функциональных
требований и для построения бизнес-модели на основе
представления бизнес-пользователей приложений.
Для построения описания ключевых бизнес-процессов и
используемых ими данных используются такие техники
концептуального моделирования, как анализ юскейсов,
диаграммы деятельности, моделирование бизнессущностей и т.д. (UML) Всё это направлено на то, чтобы
удовлетворить бизнес-цели и бизнес-требования и не
зависит от технологий реализации.

37. Логическое представление

показывает основные функциональные компоненты и их
взаимосвязи внутри системы без определения
технических деталей реализации необходимой
функциональности.
Архитекторы создают модели приложений, которые
являются логическим представлением бизнес-моделей,
поскольку они определяют как удовлетворить бизнесцели и бизнес-требования.
Модели приложений представляют собой логические
представления архитектуры приложений. Архитекторы в
данном случае работают с общей структурой
приложений. Они решают, как будет отображаться
управление данными и шаги бизнес-процессов, они
проектируют взаимодействие между компонентами
модели в терминах логических сообщений и
последовательностей, и они определяют, какие данные
и состояния может содержать модель.

38. Физическое представление

наименее абстрактно и иллюстрирует специфику
реализации компонентов и взаимосвязей
между ними.
Каждый элемент физического представления
реализуется в процессе проектирования и
разработки как программный или аппаратный
компонент.
Каждый элемент модели приложения должен
быть поставлен в соответствие элементам
реально существующих технологий. Этим
способом модели приложений
преобразовываются в модели реализации.

39. Взаимосвязь между ИТ-стратегией и ИТ-архитектурой

Взаимосвязь между ИТ-стратегией и ИТархитектурой
Взаимосвязь адекватна взаимосвязи между общей стратегией
развития предприятия и архитектурой предприятия. Стратегия
имеет более общий характер, не так детально рассматривает
отдельные аспекты, как архитектура.
На оси времени архитектура отражает какой-то конкретный
момент, а стратегия – период. Можно сказать, что стратегия
описывает последовательность преобразования архитектуры
во времени. При этом каждая конкретная архитектура в этой
последовательности рассматривается не детально, а только в
общих чертах.
ИТ-стратегия не сводится к описанию последовательности
преобразований ИТ-архитектуры. Описание в ИТ-стратегии
процесса развития ИТ-архитектуры во времени требует, чтобы в
составе стратегии
было дано общее направление этого развития,
разработаны общие принципы развития,
определены критерии достижения заданной цели
и требуемые ресурсы.

40.

41. Состав работ по разработке ИТ-стратегии и ИТ-архитектуры

Состав работ по разработке ИТ-стратегии и ИТархитектуры
Разработка философии развития ИТ в компании и определение места ИТподразделений в структуре предприятия.
Разработка требований к ИТ с позиций бизнес-стратегии.
Разработка оценок качества и целевых показателей работы ИТ-системы.
Определение альтернативных вариантов развития ИТ и анализ возможных
рисков.
Определение базовых принципов и направлений развития ИТ.
Определение основных направлений совершенствования процессов
управления ИТ.
Определение интегральных характеристик ИТ-бюджета
Определение списка проектов, необходимых для реализации ИТ-стратегии, их
последовательности и сроков.
Определение типовых способов реализации проектов (использование услуг
сторонних компаний, аутсорсинг, выполнение работ силами собственного
подразделения и пр.).
Определение способов поддержки основных ИТ-сервисов (традиционный, SLA).
Эскизная разработка ИТ-архитектуры на ближайшую перспективу, включая

Эскизная разработка ИТ-архитектуры на долгосрочную перспективу, включая
архитектуру приложений и технологическую архитектуру.

42. Разработка архитектуры приложений

Два подхода:
Разработка архитектуры на основе
интеграции приложений (концепция
Enterprise Application Integration – EAI).
Разработка сервисо-ориентированной
архитектуры (Service Oriented Architecture –
SOA).

43. SOA

SOA - это новая парадигма проектирования
распределенных интегрированных систем. Согласно
SOA любые части информационных систем, имеющие
функциональность, рассматриваются как службы
(service providers, провайдеры служб), которые
предоставляют свою функциональность другим частям
системы посредством обмена сообщениями. Сервисы
обеспечивают бизнес-логику и средства управления
состояниями, относящиеся к проблеме, для решения
которой они предназначены.
В связи с тем, что поставщики корпоративных приложений
ещё только ведут работы по переводу своих продуктов
на SOA, а пока все большие продукты поставляются в
виде монолитных корпоративных приложений,
возможны различные варианты рассматриваемой
услуги:

44. SOA (продолжение)

Разработка архитектуры на основе концепции EAI, что в
настоящее время больше применимо при построении
системы на основе готовых существующих приложений.
Разработка сервисо-ориентированной архитектуры (SOA),
что в настоящее время больше применимо при
построении системы на основе заказных разработок или
при внедрении продуктов, уже построенных на основе
принципов SOA.
Разработка сервисо-ориентированной архитектуры (SOA) с
преобразованием используемых унаследованных
приложений к SOA. В этом случае процесс разработки
самой архитектуры аналогичен предыдущему варианту,
поэтому мы рассмотрим только этап преобразования
используемых унаследованных приложений к SOA.

45. SOA

46. Разработка архитектуры приложений на основе концепции EAI

Обследование предприятия, определение основных функциональных требований к
приложениям.
Выбор базового полнофункционального пакета, удовлетворяющего сформулированным
требованиям.
Проектирование методов интеграции выбранной на этапе 2 базовой системы с уже
используемыми унаследованными системами, оценка затрат на интеграцию.
Определение типов дополнительных систем, которые необходимо будет дополнительно
внедрить, чтобы полностью удовлетворить потребности, выявленные на первом шаге. Выбор
этих систем.
Проектирование методов интеграции выбранной на этапе 2 базовой системы с
дополнительными системами, определёнными на этапе 4, оценка затрат на интеграцию.
Если затраты (сроки, деньги) на интеграцию сопоставимы с затратами на внедрение более
тяжёлого пакета, необходимо вернуться на этап 2, повторив процесс выбора с анализом более
тяжелых систем.
Определение последовательности внедрения модулей выбранной комплексной системы,
внедрения дополнительных систем и интеграции с уже используемыми системами.
Разработка требований к технологической архитектуре на основе разработанной архитектуры
приложений.
В тех случаях, когда базовый пакет заранее предопределён, или даже уже частично внедрён и не
подлежит замене, может проводиться неполный комплекс работ по уточнению или развитию
имеющейся архитектуры приложений (этапы 3, 4, 5, 7 или некоторые из них).

47. Разработка сервисо-ориентированной архитектуры приложений (SOA)

Сервисы. При проектировании сервисов основная задача состоит в
том, чтобы эффективно инкапсулировать логику и данные, связанные
с процессами в реальном мире. Значительные интеллектуальные
усилия требуются для принятия решений, что можно объединить, а
что должно быть реализовано отдельными сервисами.
Сообщения. Сервисы взаимодействуют между собой, обмениваясь
сообщениями. Должны быть полностью определены сообщения,
которые порождают и принимают сервисы, включая требования к
последовательности этих сообщений.
Контракты. Каждый контракт описывает метод взаимодействия двух
сервисов. В это описание входит: перечень посылаемых каждым
сервисом сообщений, их форматы, методы отправки,
последовательность обмена сообщениями, перечень принимаемых
каждым сервисом сообщений и способы приёма.
Политики. Политики должны давать возможность влиять на работу
приложений, т.е. устанавливать и изменять правила, действующие во
время выполнения, которые определяют методы работы сервисов и
их взаимодействие. Разработка политик в ходе процесса
проектирования ведёт к увеличению гибкости и управляемости
приложений.

48. Разработка SOA(продолжение)

Состояния. Сервисы управляют состояниями и состояния, часто,
являются главной причиной их существования. Состояние – это то, что
хранится в некоторой долгосрочной среде, такой как файловая
система или база данных. Сервисы гарантируют посредством своей
бизнес-логики, содержательность, непротиворечивость и точность
сохраняемых состояний. В процессе работы сервисы будут получать
запросы от других сервисов, извлекать некоторые состояния из этой
среды длительного хранения и строить ответы или корректировать
эти состояния.
Процессы. Каждый процесс управляет последовательностью действий
при выполнении некоторой работы, постепенно переводя систему из
одного состояния в другое. В сервисо-ориентированной архитектуре
должны быть спроектированы бизнес-сервисы, построенные по
традиционным принципам, и процессные сервисы, которые будут
координировать выполнение бизнес-сервисов.
Приложения. Приложения объединяют процессные сервисы, бизнессервисы и сервисы пользовательских интерфейсов. Бизнес-сервисы
обычно проектируются в четыре слоя: сервисы фасада, сервисы
бизнес-процессов, сервисы бизнес-сущностей и сервисы
представления данных. Такая модель работоспособна как для
традиционных типов приложений, которые имеют интерфейс для
взаимодействия пользователей с бизнес-сервисами, так и для
сервисов, взаимодействующих с другими сервисами.

Информационные технологии и управление предприятием Баронов Владимир Владимирович

Стратегия развития информационных технологий на предприятии

В современных условиях многие проблемы бизнеса могут быть решены с помощью информационных технологий. Вместе с тем на предприятии, как правило, существует ряд проблем, связанных в основном с отсутствием единой корпоративной политики в области информационных технологий (ИТ) и стратегии создания корпоративной информационно-управляющей системы (КИУС) предприятия в целом.

Под ИТ-стратегией следует понимать формализованную систему подходов, принципов и методов, на основе которых будут развиваться все компоненты КИУС. Целью проекта по разработке ИТ-стратегии является организация интегрированного корпоративного процесса по развитию информационных технологий для обеспечения их соответствия основным целям и направлениям развития бизнеса предприятия. Достижение указанной цели позволит обеспечить:

Совершенствование системы управления;

Целенаправленное планирование и внедрение информационных технологий;

Ориентацию информационных технологий для решения проблем бизнеса;

Создание единого информационного пространства предприятия;

Снижение совокупной стоимости владения информационными технологиями (закупка, разработка, внедрение, обучение, сопровождение и т. д.);

Сокращение сроков внедрения новых информационных технологий, получение быстрых и тиражируемых результатов;

Повышение эффективности используемых информационных технологий и отдачи от инвестиций в информатизацию;

Возможность быстро и экономично расширять информационную инфраструктуру в будущем;

Повышение конкурентоспособности и акционерной стоимости.

Процесс разработки стратегии, в который необходимо вовлечь высшее руководство и специалистов, должен быть нацелен на поиск ясных ответов на следующие вопросы:

Как определена стратегия бизнеса?

Каково текущее состояние информационных технологий?

Как должно выглядеть их будущее?

Какие методологии и продукты должны использоваться?

Какая технологическая архитектура должна быть построена?

Каким требованиям должна отвечать квалификация персонала?

Насколько корректны имеющиеся инициативы?

Соответствующий документ предназначен для руководства предприятия и отражает следующие факторы:

Роль информационных технологий в решении проблем развития бизнеса;

Состав основных направлений развития информационных технологий и сформированный портфель инвестиционных проектов, сгруппированных по приоритетам реализации;

Поэтапный план внедрения, использования и развития информационных технологий на 3–5 лет;

Оценку стоимости развития информационных технологий в привязке к портфелю инвестиционных проектов и этапам плана;

Предложения по организации централизованного управления внедрением, использованием и развитием информационных технологий.

Приведем схему документа, содержащего стратегию развития информационных технологий и включающего ее основные компоненты.

Цель и назначение стратегии. Раздел идентифицирует основную цель создания документа, его роль в организации работ по развитию и использованию информационных технологий, квалифицирует основные категории пользователей и их задачи по развитию информатизации.

Роль информационных технологий в деятельности предприятия. В разделе определяется роль информационных технологий в развитии бизнеса и организации управления, формулируются задачи информационных технологий, поддерживающие решение бизнес-проблем.

Краткая характеристика состояния информатизации. В разделе анализируются результаты аудита существующих информационных систем, осуществляется их диагностика на предмет соответствия бизнес-процессам, выявляются функциональные пробелы и недостатки. Дается краткое описание технологической архитектуры и используемых программно-технических средств, квалифицируются пользователи и оценивается степень их удовлетворенности. Оценивается уровень квалификации персонала (сотрудников ИТ-службы и пользователей) в области информационных технологий. Приводятся экономические параметры текущего состояния информатизации.

Анализ имеющихся инициатив и проблемных областей. В разделе проводится анализ существующих планов развития и предлагаемых проектов в аспекте их соответствия информационным потребностям, стратегии развития бизнеса и организации управления. На основании пробелов в покрытии информационными системами наиболее существенных бизнес-процессов оценивается степень соответствия существующей системы управления развитием и использованием информационных технологий основным требованиям развития бизнеса.

Оценка готовности к изменениям. В разделе дается анализ готовности руководства предприятия и структурных подразделений к внедрению новых или модификации существующих информационных систем и связанным с этим организационным изменениям, оценивается необходимость реорганизации системы управления и бизнес-процессов, имеющиеся для проведения перечисленных работ ресурсы.

Основные направления развития информатизации. В разделе определяется общая картина будущего состояния информационных технологий предприятия, осуществляется идентификация и детализация основных направлений развития информатизации с учетом необходимости их согласования с корпоративной стратегией, указывается приоритетность направлений с точки зрения общей стратегии развития бизнеса и организации управления.

Портфель инвестиционных проектов по развитию информатизации. Формируется перечень конкретных проектов по основным направлениям развития информатизации, осуществляется выбор основных системных решений по их реализации. Формируется поэтапный план развития информатизации на требуемый период.

Ожидаемые результаты. Формируется перечень ожидаемых результатов от реализации портфеля выбранных проектов, прогнозируется оценка их влияния на основные показатели деятельности предприятия.

Оценка необходимых ресурсов. В разделе дается оценка сроков и стоимости реализации выбранных проектов в зависимости от организации их разработки и внедрения (внутренними силами, с привлечением внешних исполнителей, путем выбора генерального системного интегратора в качестве стратегического партнера и т. п.).

Требования к организации работ по развитию информатизации. Предлагается организационная модель развития информационных технологий, включающая роли и функции руководства предприятия, его структурных подразделений, вовлекаемых в процесс развития информатизации. Определяются основные принципы управления процессом развития и контроля за соответствием получаемых результатов ожидаемым.

Стратегия переходного периода. В разделе приводится анализ рисков, связанных с реализацией проектов. Определяются основные методы принятия управляющих решений, а также основные вехи переходного периода.

С позиций корпоративной философии создание стратегии позволяет обеспечить:

Понимание того, что информационные технологии должны способствовать совершенствованию управленческого процесса, а не консервировать существующие на предприятии неэффективные схемы управления;

Осознание факта, что развитие информационных технологий требует постоянного внимания со стороны высшего руководства;

Создание культуры управления с использованием информационных технологий;

Преодоление психологических барьеров персонала, выработку новой мотивации труда, необходимого настроя на перемены, понимания и поддержки происходящего;

Воспитание собственной группы специалистов, способной квалифицированно решать организационные, технические и прочие вопросы реформирования предприятия и проведения автоматизации.

Более подробно об ИТ-стратегии рассказывается в главе 4.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Организация управленческого учета в строительстве автора Чернышев В. Е.

Глава 9 Применение современных информационных технологий управленческого учета 9.1. Задачи, проблемы и практический опыт автоматизации системы внутреннего контроля Автоматизация на протяжении нескольких десятилетий является одним из наиболее перспективных

Из книги Экономика предприятия: конспект лекций автора Душенькина Елена Алексеевна

ЛЕКЦИЯ № 10. Стратегия и риск на предприятии 1. Сущность стратегии, ресурсы и возможности предприятия Стратегия – обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей

Из книги Закат империи доллара и конец «Pax Americana» автора Кобяков Андрей Борисович

Роль информационных технологий Характеризуя в целом роль информационных технологий в общем повышении роста производительности, можно выделить два основных момента. Из шести рассмотренных выше отраслей (в которых было сконцентрировано практически все увеличение

Из книги НАЦИОНАЛЬНАЯ ГЕОПОЛИТИКА автора Городников Сергей

1. СТРАТЕГИЯ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО ПРОМЫШЛЕННОГО РАЗВИТИЯ Каково же географическое положение России? И какая государственная политика превратила Россию в великую евразийскую и мировую державу?Государство Московская Русь появилось на протяжённых восточных равнинах Европы. А в

Из книги Морская политика России, 2014 №10 автора

Стратегия развития международного морского порта «Печенга» Необходимость строительство порто связано с дефицитом причальных мощностей на Северо-западе РФ, который в будущем будет только увеличиваться, что в конечном итоге приведет к существенной зависимости от

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

Стратегия развития предприятия В этой главе обсуждается система положений и принципов деятельности современного предприятия, касающихся его основных содержательных и формальных аспектов, таких как миссия, философия, бизнес-план, процессный подход, стратегия развития

Из книги CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей автора Китцис Эллен

Избегайте «цикла развития технологий» Вера в то, что ИТ – неисчерпаемый источник конкурентных преимуществ, приводит к тому, что люди начинают верить и в гораздо большую роль ИТ в бизнесе компании. Подобный интерес не может быть кратковременным, поскольку у большинства

Из книги Семь стратегий достижения богатства и счастья автора Рон Джим

Из книги 7 стратегий для достижения богатства и счастья (Золотой фонд mlm) автора Рон Джим

Глава VI. Стратегия 3: учитесь меняться Чудо развития личности Однажды мистер Шоафф сказал: «Джим, если Вы хотите быть богатым и счастливым, то хорошо запомните это правило. Учитесь с большим упорством работать над собой, чем Вы это делаете на Вашем рабочем месте».Стого

автора Брокбэнк Уэйн

Основные тенденции развития технологий Скорость. Высказанное в 1965 году в книге «Закон Мура» предположение об удвоении скорости микропроцессора через каждые полтора года справедливо и по сей день. За прошедшие 40 лет скорость микропроцессора выросла на 4500000 %.

Из книги HR в борьбе за конкурентное преимущество автора Брокбэнк Уэйн

Информационные ресурсы, относящиеся к тенденциям развития технологий Помимо обзора современного состояния технологий, в настоящей главе представлены ресурсы, помогающие ориентироваться в мире современных технологий. Этой теме посвящены десятки журналов, газет и

Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович

2.3. Стратегия развития самолетостроения России В целях повышения конкурентоспособности отечественного самолетостроения на мировых рынках авиационной техники в России в форме открытого акционерного общества (ОАО) создана Объединенная авиастроительная корпорация.

Из книги Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса автора Буррус Даниэль

Тенденции развития технологий В начале главы мы сравнили волну технологического развития с цунами. Как же выглядит эта волна, насколько она велика и как быстро приближается?Для начала, раз уж мы говорим о «технологических преобразованиях», давайте разберемся, что

Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

Стратегия развития Стратегия развития IA предполагает обучение ремесленников навыкам, улучшающим и расширяющим степень их профессионализма в области бизнеса. Успех достигается за счет следующих факторов: Связывания доступа на рынокс новаторскими методами обучения.

Из книги Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом автора Карр Николас Дж.

4 Глава Ускользающее преимущество: изменение роли информационных технологий в бизнесе В середине 1990-х годов, когда началась великая «золотая лихорадка интернета», появились два академических исследования, посвященные изучению связи между информационными

Рекомендуем также

• Что больше вредит желудку - холодная или горячая еда?
• Животное которое имеет зубы больше половины тела
• Что означает мычание коровы
• Дыхание человека • Лечение дыханием • Как правильно дышать?
• Как называют молодых пчел
• Как дышат группы разных животных Сколько животных которые дышат легкими